중소기업을 위한 조언 - 리더와 매니저

직장에서 사원때 잘하던 직원이 과장이 되어 일을 잘 못하거나, 과장때 일을 잘하던 직원이 부장으로 승진해서 일을 잘 못하는 것을 볼수 있다. 그것은 각각의 역할이 다르기 때문이다. 과장에서의 역할과 부장으로서 요구되어지는 역할이 다른데, 이 변화를 잘 받아들이고 적응하지 못하면 과거 일하는 습관과 방식으로 일하게 되어 새로운 역할을 잘 수행하지 못하게 된다.

 

우리가 흔하게 듣는 것이 리더십교육 혹은 리더십 역량이라는 것이 있다. 오늘은 이 리더십에 대해서 알아보도록 하자.

 

리더십을 이야기할 때 흔히 같이 언급되는 것이 매니지먼트이다.

매니저와 리더의 차이는 무엇일까? 한국에서는 이 두가지가 혼재되어 이야기되어 지지만 서양ㅇ에서는 이 두가지는 구분이 된다. PwC 컨설팅, IBM에서 리더십 교육을 가면 보여주는 그림이 있다.

 

리더와 매니저의 역할을 이야기할 때 등장하는 그림이다.

리더와 매니저의 차이는 주 역할이  Direction ( 방향 )과 통제 ( Control)의 차이이다.

리더는 배의 방향을 설정하는 역할을 수행한다. 방향을 설정하고 기준을 수립한다.

매니저는 그 기준으로부터 벋어나지 않게 통제하는 역할을 한다. Control을 할 때 가장 중요한것은 기준이다. 기준이 있어야 Control( 통제) 를 한다. 이 기준을 누가 만드는가 ?

리더가 만든다. 리더는 설정된 방향을 향해 갈 수 있도록 기준을 수립한다.

흔히 리더는 방향을 설정하는 것을 이야기하지만 단순히 방향을 설정하는 것으로 끝나지 않는다. 방향을 설정하고 직원들이 그 방향으로 가는 데 필요한 기준을 수립하고, 그 방향으로 가게끔 동기부여를 책임진다.

매니저는 리더가 설정한 방향과 기준을 중심으로 벗어나지 않도록 통제하고 관리한다.

즉 리더가 설정한 방향과 기준을 중심으로 오차범위 밖으로 벗어나지 않도록 통제하는 역할이 매니저의 역할이다. 그래서 리더는 Effective ( 효과 ) 요소가 중요하고 매니저는 Efficient ( 효율 ) 요소가 중요하다. 

10개의 목표가 있는데 어느 목표가 효과가 가장 큰지를 찾는 것이 리더의 역할이라면, 매니저는 그 목표에 도착하기 위해서 얼마나 효율적으로 자원을 관리하고 통제하는지에 초점을 맞추게 된다. 평가도 이에 맞추어서 하면 된다.

 

그런데 누구는 100%리더의 역할을 수행하고 누구는 100% 매니저의 역할을 수행하는 것은 아니다. 일정부분 리더의 역할을, 일정부분은 매니저의 역할을 수행해야 한다.

우리가 알듯이 과장급은 매니저의 역할이 크다 그리고 올라갈수록 리더의 역할이 커진다.

예를 들어 과장이 전문적인 업무수행 50% 매니저의 역할 40%, 리더의 역할 10%라고 한다면, 부장은 전문적인 업무수행 30%, 매니저의 역할 30%, 리더의 역할 40%를 수행하고, 이사는 전문적인 업무수행 매니저의 역할 20%, 매니저의 역할  30%, 리더의 역할 50% 라는 식으로 그 역할의 비중이 변하게 된다. 이 비중은 회사에 따라 업무에 따라 차이가 난다.

예를 들어 영업부서의 경우 매니저의 역할 보다는 리더의 역할을 더 필요로 한다. 따라서 과장이더라도 다른부서에 비해 리더의 역할 비중이 높고, 매니저 역할 비중이 높을 수 있다. 하지만 자금부서나 회계부서의 경우는 부서의 성격이 통제 (Control) 적 요소가 많기에 부장이더라도 다른 부서에 비해 매니저의 역할 비중이 높고, 리더의 역할비중이 낮을 수 있다.

 

과장때 일을 잘하는 직원이 부장으로 승진해서 일을 못하는 이유는 이런 역할 변화를 이해하지 못하기 때문이다. 부장이 되어서도 아직 과장때 혹은 차장때 하던 전문적 직무를 잡고 일하느라 관리를 잘 못하는 모습을 볼수 있다. 그 일을 잘알고, 편하기 때문에 그일을 아랫사람에게 시키지 못하고 본인이 하는 것이다. 관리는 아직 어색해서 그런 부분의 업무를 하기 불편할 수 있다.

 

한국에는 아직 전문직 ( Specialist)을 위한 경력이 없다. 외국의 경우에는 프로그래머가 이사가 되기도 한다. 관리형 이사가 아닌 프로그램을 짜는 이사를 말한다. 즉 전문적인 지식을 가지고 그 일을 하는 그런 전문직 (  Specialist)을 위한 커리어패스 (경력과정)이 없다

그래서 승진할수록 다 관리/영업비중이 높아지는 일반 관리직으로 가게 된다.

처음 컨설팅을 할 때 미국에서 나이 지긋한 분이 오셨다. 이사급 해당되는 분인데 그분은 관리를 하지 않고 프로그램을 짜는 전문직 경력을 밟고 계셨다. 부럽기도 했다. 나이 들어 전문적인 지식을 살리는 그런 일이 가능하구나 라고 생각을 했는데 한국에서는 그게 참 어렵다. 일부 연구직을 제외하고는 대부분이 승진할수록 전문적인 업무수행보다는 관리 역할로 빠지게 된다.

한국에서는 이런 전문직 ( Specialist ) 경력이 잘 없기 때문에 대부분의 사람들이 .리더와 매니저의역할을 잘 이해하고, 역할 변화에 대해 이해한다면 보다 잘 적응할 수 있고, 사람을 관리할 수 있을 것이라 생각한다