오늘보다 나은 내일을 위하여

CRM이라는 것은 2000년도부터 사람들의 관심을 끌기 시작했다. 그전에도 이 용어는 있었지만 그다지 관심을 보이지 않다가 2000년도부터 기업들이 CRM 프로젝트를 하기 시작했다. 정유사에서 CRM 패키지 설계 및 구현을 2000년도에 했는데 그 당시 PwC도 그 프로젝트를 수주하면서 CRM 서비스부문을 만들었다. 그러니 2000년도가 한국에서의 CRM 이라는 용어가 본격적으로 관심을 가지기 시작했다고 보는 것이 맞는 것 같다. 그리고 2001년도에 카드사에서 CRM전략이라는 프로젝트를 수행하면서 CRM 전략에 대한 기본 골격을 구성하고 한국 실정에 맞는 CRM이라는 체계를 갖추게 되었다고 본다. 당시 PwC컨설팅이 카드사를 포함한 금융 CRM을 대부분 수주해서 프로젝트를 진행할 정도로 CRM 서비스부문의 강자였고 본인도 그 부문에서 CRM 프로젝트를 수행하고 후에 CRM 전략그룹 리더를 맡았을 정도로 그 분야에 대한 경험과 지식은 어느정도 가지고 있다고 생각한다. 그래서 CRM이라는 것에 대해서 이야기를 하는 것이 전혀 주제넘은 행동은 아니라고 생각한다.

그럼 이제 다시 본론으로 돌아가서 CRM이라는 것이 무엇인가?

이것을 이야기하려면 시장의 큰 흐름을 먼저 짚어봐야한다.

1960년대 70년대 80년대는 생산자 중심의 시장이였다. 상품이 부족한 시기였기에 만들기만 하면 파는것은 크게 어려움이 없었다. 하지만 90년대를 지나면서 제조업의 효율이 증가하고 생산성이 증가하면서 이제는 상품이 넘쳐나고 구매력이 넘쳐나는 상품을 다 소화하지 못하는 상태로 변하게 된다. 그래서 시장에서 어떻게 물건을 팔아야 할것인가를 고민하기 시작했는데 제품의 성능이 아무리 뛰어나도 시장에서 잘 안팔리는 일이 발생하게 되니 사람들은 물건을 구매하는 구매자에게 관심을 갖게된다. 이것이 CRM의 출발이라고 생각하면 된다.

물건을 구매하는 고객이 과연 누구인가? 그들은 물건을 구매하는 의사결정을 어떻게 진행하는지 이런 고객과 관련된 질문을 하게 되고 이런 질문들에 대답하는 과정에서 CRM이라는 부문이 체계를 갖추게 되었다.

CRM이라는 것이 아까 고객관계관리라고 이야기했다. CRM이라는 것은 고객을 이해하고 이를 통해 고객이 원하는 제품/서비스를 고객이 구매하는 의사결정 과정에 적절히 대응하면서 지속적이고 반복적으로 고객이 우리 회사/제품을 구매하게 하는 일련의 활동들이라고 생각하면 된다. 이런 CRM의 출발점은 바로 누가 우리의 고객이냐 하는 것이다.

컨설팅 회사에 들어가면 많은 프로젝트를 진행하게 된다. 컨설팅 회사의 입장에서는 돈을 벌기 위하여 프로젝트를 진행하지만, 과연 고객은 왜 컨설팅 프로젝트를 하는 것일까?

컨설팅이라는 것이 고객의 고민을 해결해주고 보다 성장하게 만들어주는 것이라고 이야기하지만 현실에서는 꼭 그렇다고만 할 수는 없다.

자 그럼 고객은 왜 프로젝트를 하는 것일까?

크게 3가지 유형의 필요성으로 인하여 고객은 프로젝트를 진행한다고 볼수 있다

첫번째는 고객이 문제에 직면했고, 그 문제를 해결하기 위해서이다.

그런데 솔직히 이야기하면 현재는 이런 유형의 프로젝트가 그리 많지 않다.  이런 유형의 프로젝트는 중견기업이나 중소기업에 많이 있다. 그런데 그런 기업은 프로젝트에 많은 돈을 쓸수 없는 경우가 많다. 이런 유형의 프로젝트로 대표적인 것이 벤치마킹 프로젝트이다.

과거에는 이런 유형의 프로젝트가 많았다. 80년대부터 2000년대 초반만 하더라도 한국 기업들이 글로벌 시장에서 크게 주목받거나 선도적인 입장에 있지 못해서 글로벌 선진기업의 경영기법이나 기술을 따라잡기 위하여 이런 유형의 프로젝틀 많이 했다. 제가 프로젝트를 하던 초기에만해도 삼성전자, LG전자, SK, 현대차 등에서 글로벌 기업은 어떻게 하는지를 가지고 프로젝트를 많이 진행했다. 당연히 글로벌 컨설팅회사가 이런 측면에서는 유리한 점이 있었고, 많은 프로젝트를 진행하면서 성장했다. 그런데 지금은 이미 한국의 대기업중에는 글로벌 선도기업들이 있다. 그 기업에는 이미 지식으로 무장한 많은 박사들이 있고 글로벌 기업의 임원들을 고용해서 운영하기에 이런 기업에 글로벌 선도 지식 프로젝트를 하기는 쉽지 않다. 그래서 중견기업이나 중소기업에 이런 지식을 팔아야 하는데 문제는 그들은 큰 돈을 지불할 수 없고 그 기업들을 대상으로 저렴하게 컨설팅 서비스를 제공하는 작은 컨설팅 회사들이 있다. 그래서 그 시장에 빅펌이라 불리는 회사들이 진입하기는 쉽지 않다.

결국 이런 유형의 프로젝트로 남는 것은 M&A나 차세대 PI&시스템구축과 같은 영역으로 작은 기업에서 책임을 부담하기 어렵고, 큰 프로젝트경험을 가지고 있지 않아 접근하기 어려운 분야가 남게 되고 이런 분야를 중심으로 프로젝트를 진행한다.

두번째는 아웃소싱의 성격을 지니는 프로젝트들이다.

본인들이 사람을 고용하여 할 수 있지만, 한국처럼 고용시장이 경직된 시장에서는 고용에 따른 비용부담이 크기에 대신 일해줄 전문가를 프로젝트 형태로 고용하는 방식이다. 이런 유형의 프로젝트는 고객이 할 수는 있지만 하기 귀찮아 하거나 사람을 뽑기 부담스럽다고 분류하는 프로젝트들이다. 주도권이 대부분 고객에게 주어지고, 고객이 결론을 어느정도 가지고 있고 그것에 대한 근거나 논리를 만들어주는 역할을 많이 수행한다. 혹은 고객의 생각을 잘 정리해주는 형태로 진행되기도 한다. 공공 프로젝트의 일부가 이런 유형에 해당하고, 선도기업이라고 하는 대기업 프로젝트 중의 상당수가 이런 유형에 해당한다. 어쩌면 대형 차세대 PI & 시스템 구축도 이 유형에 해당한다고 볼 수 있는 경우도 있다.

세번째 유형이 자존심 상할 수 도 있지만 고객이 답을 가지고 있는데 본인들 이야기를 임원들이 귀담아 듣지 않거나 믿지 않아서 정당성을 뒷받침하기 위해서 진행하는 프로젝트들이다.

사실 공공 분야의 프로젝트는 대부분이 이 유형으로 볼수 있다. 외부의 의견이 없으면 책임 문제가 발생하기에 본인들이 다 알고, 할 수 있지만 외부의 의견이 이래서 해야 한다고 정당성을 얻기 위해서 프로젝트를 많이 한다. 중견기업의 경우나 일부 대기업의 경우에도 이런 유형의 프로젝트들이 꽤 많이 있다. 담당자가 어떻게 해야하는지 결론과 근거도 다 알고 있지만 임원들이 본인들 이야기를 잘 신뢰하지 않기에 컨설팅회사의 입을 빌려서 이야기하는 형태의 프로젝트이다. 이런 프로젝트는 고객의 이야기만 잘 정리하면 된다.

컨설턴트로서 프로젝트에 투입되어 다양한 프로젝트를 진행하겠지만, 희망과 기대감을 가지고 일을 진행하다가 좌절감에 부딪히기도 한다. 내가 고작 이런 일을 하려고 컨설턴트가 되었나 싶기도 할것이다. 그런데 다른 한편에서 첫번째 유형의 임원 앞에서 근사한 솔루션을 제시하는 그런 역할을 원하겠지만 그런 역할을 할 수 있는 컨설턴트는 많지 않다. 많은 경험과 통찰력을 결합하여 해결책을 제시해야 하는데 그럴 준비가 되어있는지 냉철하게 본인에게 물어볼 필요가 있다. 그리고 그런 수준에 도달하기 위해서 본인은 얼마나 노력하는지 물어보기 바란다.

컨설팅을 하다보면 좋은 재능을 가진 사람이지만, 재능을 못살리고 사라져가는 동료들을 가끔 본다.

때로는 재능은 없지만 묵묵히 열심히 하는 동료들도 보게된다.

오늘은 재능과 노력이라는 측면에서 이야기를 해보도록 하겠다.

노력과 재능 중 컨설턴트에게 어떤 것이 더 필요한가이다.

몇가지 사례를 이야기해보도록 하겠다.

스포츠는 가장 빠른 시간에 성과가 명확히 나오기에 스포츠에서 사례를 찾아본다.

우리가 좋아하는 프로스포츠를 보면 1군과 2군이 있다. 그 중에는 몇백억의 연봉을 받는 슈퍼스타들이 있고, 3천만원가량의 연봉을 받는 선수들도 있다. 그럼 몇백억을 받는 선수들은 몇 천만원 받는 선수들보다 더 노력을 한 것일까?

그렇지는 않다. 다 열심히 한다. 그러나 다 잘하지는 않는다. 열심히 하는 것과 잘하는 것은 다르다. 열심히는 노력만으로 가능하지만 잘하는 것은 노력과 재능 그리고 전략이 있어야 한다.

재능이 있으면 자만하기 쉽다. 우리는 천재선수라고 불리던 선수들이 성장하면서 평범한 선수로 사라지는 사례를 봐왔다. 그 들이 무엇을 잘못한 것일까?

그 들이 가진 재능으로 어린 시절 두각을 나타냈지만 이런 두각은 나태함과 자만심을 부른다. 조금만 해도 남들을 능가하니 굳이 열심히 할 필요성을 못 느끼게 된다. 이 고비를 넘겨야 하는데 사람이라는 존재가 천성적으로 귀찮음과 게으름을 가지고 있다. 이것을 극복하지 못하고 안주하게 된다.

그러고보니 승진과 관련해서 재미있는 이론이 경영학에 있다.

사람은 무능해지는 순간까지 승진한다는 이론이다. 사원으로 들어와 두각을 나타내면 대리로 승진하고 대리에서 성과를 내면 다시 과장으로 승진하고 하지만 과장에서 성과를 내지 못하면 과장으로 머무르기에 무능해지는 지점까지 승진한다는 이론으로 결국 회사는 무능한 사람들로 채워진다는 이론인데, 이 이론을 그냥 들으면 아 그럴수도 있겠구나 생각을 하겠지만 자세히 분석하면 이 이론이 갖는 모순이 하나 있다. 역할이 바뀐다는 것에 대한 고려가 미흡하다는 것이다.

사원이 해야하는 역할과 과장이 해야 하는 역할은 다르다. 사원은 본인이 맡은 일을 잘하면 되고, 과장이 되면 밑에 직원들을 잘 다독여 주어진 목표를 달성해야 하고 부장은 팀들을 유기적으로 조율하면서 목표를 달성한다. 즉 역할의 변화에 따라 새로운 역량을 받아들이고 쌓아야 하는데 이 것을 멈추는 지점까지 승진한다고 보는 것이 합당하다. 새로운 역할에 필요한 역량을 갖추는데 실패하면 그 지점에서 승진이 멈추는 것이다.

다시 본론으로 돌아가자.

재능만으로 성공할 수 있을까? 그럴수도 있다. 개인 독자적으로 하는 일에 있어서는 재능만으로도 성공할 수 있다.

하지만 팀으로 하는 일이나 분야에 있어서는 재능만으로 어렵다. 다른 사람과 함께 성과를 내야하기에 본인의 재능만으로는 극복할 수 없게 된다. 타인과의 관계에 대해서는 다음 기회에 설명하기로 하겠다.

그럼 재능과 노력이라는 것만으로 일을 잘할 수 있을까?

그렇지 않다. 우리가 일머리라고 이야기하기도 하는데 일하는 방식에 대한 고려가 필요하다.

힘이 장사인 사람이 도끼를 들고 나무를 자른다. 힘이 장사라는 재능도 있고, 열심히 도끼질도 한다고 많은 나무를 자를 수 있을까? 도끼하는 도구가 등장하고 나무를 어떻게 자르는 것이 효율적인지에 대한 전략이 필요하다. 날까로운 도끼에 있으면 같은 힘으로 더 많은 나무를 자를 수 있을 것이다. 나무를 다 자르는 것이 아니라 일정 부분 자르고 밀면 나무의 무게로 부러지게 되어 나무를 자르는 수고를 덜 수도 있다. 어떻게 일을 할 것인지에 대한 전략과 적절한 도구를 가지면 재능과 노력이 더 빛을 발하게 된다.

컨설턴트에게 있어서 도구는 방법론, 분석툴, 프레임 등이 되겠고, 일에 대한 전략은 Approach가 되겠다.

그리고 본인의 재능/역량과 노력이라는 요소가 결합되어야 결국 성과가 나는 것이다.

어느 한가지만으로 되는 것이 아니다.

왜냐하면 컨설팅은 개인플레이가 아니라 앞서 언급했듯이 팀플레이이기 때문이기도 하지만,

성과는 어느 한가지로만 결정되지 않기 때문이다.

따라서 재능이 중요하냐, 노력이 중요하냐 하는 논쟁은 어떻게 보면 무의미하다.

내가 할 수 있는 이야기는 성과를 내기 위하여 필요한 것은 다 중요하다는 것이다

컨설턴트가 되고 싶어하는 사람들이 있다. 그들의 눈에는 컨설턴트는 멋있고 우아한 모습으로 보인다. 그러나 실제 컨설턴트가 되고 나면 자신이 꿈꿔왔던 모습과 다른 모습을 발견하게 된다. 여러가지 이유가 있지만 그 중에 하나는 꿈을 꾸면서 꿈을 이루기 위한 노력은 잘 하지 않는다.

여기서 노력하지 않는다는 말에 대해서는 여러 평가가 있을 수 있다. 본인은 노력한다고 이야기할 수 도 있겠지만 내가 보기에는 그 노력이 잘못되 노력이거나 충분하지 않다.

자 그럼 컨설턴트가 되려면 어떤 역량을 갖추어야 할까?

크게 이야기하면 Teamwork과 Leadership이 중요한 역량이다. 그리고 세번째로 Stewardship을 이야기한다. 좀더 세부적으로 이야기하면 leadership은 Thought Leadership과 사람에 대한 leadership으로 구분될 수 있다.

우선 leadership에 대해서 이야기해보자.

컨설팅을 하려면 알아야한다. 내용에 대한 파악과 트렌드에 대한 파악 등 지식과 경험이 있어야 한다.  우리는 일을 하다가 보면 Thought Leadership 이라는 용어를 접할 일이 있다. Thought Leadership은 말그대로 앞선, 생각이나 사고가 앞선, 선도적인 과 같은 의미이다. 산업에 있어서, 기술에 있어서 선도적일 경우 Thought Leadership이 있다고 이야기한다. 컨설턴트에게도 이런 Thought Leadership이 필요하다. 이런 것 없이 어떻게 기업에 컨설팅을 해 줄수 있겠는가?

그럼 이런 Thought Leadership은 어떻게 만들어질까? 많은 지식과 오랜 경험을 통하여 만들어진다고 할 수 있다. 이제 막 컨설턴트가 되었는데 Thought Leadership을 가질 수 있을까 ? 아니면 가만히 있으면 저절로 만들어질까? 아니다 노력하고 경험해야 한다. 지속적으로 연구하고 공부하고 노력하면서 경험을 쌓아야 한다. 그런데 내가 본 컨설턴트의 90%는 이런 노력을 잘 하질 않는다. 그냥 프로젝트하면서 시키는 일만 하고, 따로 노력하지 않는 경우가 많다. 그리고는 난 일을 열심히 하는 데 뭐가 문제냐고 한다. 그걸로는 부족하다. 본인의 분석결과 와 제언/제안이 기업의 생사를 좌우할 수 있고, 직원들의 생계를 결정할 수 있다면 책임감을 가지고 더 노력해야 한다.

두번째 Leadership은 사람에 대한 leadership이다. 주변사람들을 이끌고, 밑에 직원을 이끄는 leadership이다. 이 leadership은 다들 알기에 굳이 더 이상 설명하지 않겠다. 그런데 사람에 대한 leadership 중에 간과되고 지나치는 것이 하나 있다. 바로 Self-leadership이다. 자신에 대한 leadership 이 리더십은 Motivation과 연결이 된다. 스스로에게 목표를 정하고 목표에 도달하기 위해 독려하고 자극하고 하는 동기부여가 바로 Self-leadership과 연결이 된다. Leadership을 이야기할 때 다들 이 self-leadership은 이야기하지 않는다. 하지만 이 Self-leadership은 중요하다

그 다음은 Teamwork이다. 다들 Teamwork에 대해서는 이야기 많이 들어보았을 것이다. 이 Teamwork이 왜 중요한지는 Thought Leadership과 연관이 있기 때문이다. 왜 컨설팅을 혼자하지 않고 Team을 이루어서 할까? 그냥 돈을 많이 받기 위해서?

컨설팅을 Team으로 진행하는 이유는 한명이 여러 분야의 전문가가 될 수 없기 때문이다. 한 분야의 Thought Leadership을 갖기도 어려운데, 여러 분야의 Thought Leadership을 기대할 수 없다. 그런데 기업이라는 것은 하나만 알아서는 제대로 된 컨설팅을 할 수 없다. 의사도 협진이라는 것을 한다. 여러 의사가 함께 진단하는 것이다. 기업은 이 사람을 진료하는 것보다 더 복잡하다. 수많은 사람들이 일을 하고 서로의 이해관계가 있고, 시장에 대한 대응이 필요하고 이러 다양한 분야를 진단해서 결론을 도출해야 하는데 이 여러 요소가 서로 유기적으로 연결되어 있다. 따라서 컨설팅을 할 때도 여러 분야의 전문가들이 함께 서로의 분야를 검토하고 의견을 교환하여 결론에 도출하는 것이 필요하다. 즉 컨설팅을 위해서는 Team 작업이 필수적이다. 물론 특정분야의 특정 주제를 진행할 때는 한명이 진행하는 경우도 있지만 그런 경우가 많지 않다.

그런데 이 Teamwork이라는 것이 참 재미있다. 정해진, 그러면서도 수동적이거나 변하지 않는 그런 것이 아니라 능동적이고, 가변적이라는 것이다. 즉 일을 진행하면서 역할이 수시로 변경될 수있고 역할이 커질 수도 있다. 보통 축구를 많이 예로 드는데, 축구를 시작하는 시점에는 Formation이 있다. 모두가 시작시점에는 자신의 위치와 역할이 정해져 있다. 하지만 휘슬을 불고 공이 움직이면서 이 위치와 역할이 계속 변한다. 속공을 할 때의 위치, 코너킥을 할 때의 위치와 역할, 수비를 할때의 위치와 역할이 계속 변한다. 이런 변화에 대응하기 위해서는 능동적이고 주체적인 자세가 필요하다. 즉 Self leadership이 필요한 것이다. 왜냐면 PM이 옆에서 계속 뭘 해야하는지, 어떻게 해야하는지를 알려주지 않는다. 상황에 따라 본인이 필요한 것을 진행해야 하는 것이다. 그래서 이 Teamwork이라는 것이 단지 협력만 의미하지는 않는다.

마지막이 Stewardship이다. Stewardship을 쉽게 이야기하기 위해서 스튜어디스를 예로 들어 설명하겠다. 스튜어디스는 서비스, 봉사하는 사람이다. 그래서 기내에서 고객의 요구에 대응해준다. 그런데 모든 요구를 다 들어주지 않는다. 정해진 규칙에 벗어나는 요구를 하면 “No”라고 거절 할 수도 있어야 하고, 때로는 상대방을 못하게 막기도 해야한다. 컨설턴트는 고객이 요구한다고 무조건 따르는 직업이 아니다. 때로는 고객이 잘못된 방향을 원하면 거절하거나 고객이 올바른 선택을 하도록 설득하고 바꾸는 작업도 해야한다. 컨설턴트는 고객의 성공을 도와주는 직업이지만 무조건 따르는 것이 아니다.

이 세가지를 보통 Consultant’s Behavior라고 한다. 내가 컨설턴트가 되던 시절에는 교육이라는 것을 많이 진행하였는데 어느 순간부터 사람을 교육시켜 일을 하게 하기 보다는 경험자를 뽑으면서 교육을 다 없애 버렸다. 안타까운 일이다.

컨설팅을 하다보면 자주 접하는 용어가 방법론이다. 방법론이란 간단히 말하면 일하는 방법, 절차,양식, 툴을 정리해 놓은 것이다, 그럼 왜 이 방법론이라는 것이 필요할까?

컨설팅이라는 것은 어떻게 보면 지식제품을 고객에게 제공한다. 이 제품은 공장에서 제품을 생산하듯 규격화되어 있지도 않고, 규격에 따라 조립하여 생산할 수도 없다. 사람의 판단과 사람의 능력에 의존하여 현재까지는 제공할 수 없다. 그런데 이 사람이라는 존재는 불확실하고 천차만별의 역량을 가지고 있다. 예를 들어 직장에서도 업무메뉴얼을 만들어 제공한다. 왜 업무메뉴얼을 만들고 업무 표준화를 진행하는 것일까? 그것은 일하는 사람의 편차를 줄이기 위해서 이다.

예전에 경영이라는 것은 예측가능성을 기반으로 관리하는 것이라고 이야기 한적이 있다.

컨설팅 서비스도 마찬가지이다. 경험많고 능력있는 사람이 들어가는 프로젝트와 그렇지 않은 사람이 들어가는 프로젝트는 서비스 품질에 있어서 차이가 생긴다. 이 차이를 줄이기 위해서 어떻게 해야할까?

바로 방법론을 만들어 서비스를 제공하는 모든 직원들이 그 표준화된 방법론에 따라 업무를 진행하면 제공되는 서비스 품질을 어느 정도 균일하게 만들수 있다. 물론 방법론을 따라한다고 100점짜리 결과가 나오지는 않는다. 하지만 80점은 나온다. 그 80점에 투입된 역량에 따라 80점이 될수도, 90점이 될수도 100점이 될수도 있다. 하지만 어떻게 해도 일단 80점은 확보하게 된다.

큰 컨설팅사는 수백명의 직원을 거느리고 있다. 글로벌 회사들은 전세계적으로 수십만명의 컨설컨트를 거느리고 있을 수 있다. 10개 프로젝트에서 수익이 나도 한 개 프로젝트가 잘못되면 그 수익이 다 없어질 수 도 있다. 이런 위험관리를 위해서는 일정 수준이상의 서비스 제공역량이 필요하다. 그리고 그 컨설턴트가 전부 역량있고 경험많은 사람들로만 구성되지도 않다. 그중에는 신입도 있고, 저연차의 컨설턴트도 있다. 이들에게도 일정 수준이상의 서비스 제공능력을 갖도록 하기 위해서는 업무 매뉴얼이 필수이다. 그래서 큰 설팅팅회사들은 자신들의 서비스 제공 경험을 표준화하여 다양한 방법론을 만들어서 직원들에게 제공하고 있다.

이런 방법론은 주제에 따라 다양하게 존재한다. 신사업을 위한 방법론, 서비스 운영효율화를 위한 방법론 등 주제에 맞춰 다양한 방법론이 존재한다.

최근에 많이 언급되는 디자인씽킹 방법론로 마찬가지지만 모든 방법론의 기본 컨셉은 비슷하다.

일단계로 문제를 정의하고, 2단계로 정의된 문제에 대한 원인, 동인을 분석하여 3단계로 이를 해결하기 위한 여러 대안을 도출하고 마지막으로 여러 대안을 검토하여 최선의 솔루션을 결정한다. 추가적으로 솔루션에 대한 실행방안을 상세화하는 단계가 추가되는 경우도 있지만 대부분은 최선의 솔루션 선정까지 진행하는 것이 일반적이다.

Big4 가 포함된 프로세스 컨설팅 회사

Big4 라는 것은 글로벌 회계법인으로 4개 회사를 일컫는 말이다. PwC, E&Y, Deloitte, KPMG 이렇게 4개의 큰 회계법인을 의미한다. 예전에는 Andersen까지 포함해서 5개였으나 엔론사태 등을 겪으면서 Andersen이 청산하면서 지금은 Big4라 불린다.이들은 회계이외에 컨설팅 사업도 수행하기에 컨설팅 업계에서도 big 4라 불리기도 한다. 회계법인은 기업의 감사를 하는 과정에서 기업의 내부정보에 대한 접근이 용이하기에 이를 이용하여 필요한 컨설팅 제안이나 컨설팅 서비스를 제공하기에 유리한 측면이 있다. 회계법인들은 기존의 감사를 포함한 회계 재무 서비스 만으로는 성장에 한계에 직면하였고, 특히나 수익율이 높지 않았다. 그래서 기업과의 관계를 기반으로 컨설팅 사업에 뛰어 들었다. 컨설팅 서비스는 회계서비스보다 수익이 높았기에 대부분의 회계회사들이 컨설팅 시장에 뛰어들게 된다.

이런 Big4를 포함하여 프로세스 영역에서는 컨설팅 회사들이 많이 존재하는데 원래부터 Big 4는 아니였다. 1990년대 한국시장에 활약을 한 회사들은 Andersen Consulting, PW, C&L, E&Y, Deloitte, KPMG, Bearing Point 등의 글로벌 회사들이 시장의 주요 플레이였다. 90년대 중반 Y2K 문제에 직면하면서 ERP 도입이 되면서 글로벌 컨설팅 회사들은 ERP 구축을 위한 PI와 ERP 구축을 주요 서비스로 성장을 하게 된다.

이런 Big 4를 포함한 회계법인의 컨설팅 서비스에 큰 전환이 변화가 온 것은 엔론사태로 인하여 미국 금융당국에서 회계법인의 컨설팅 서비스를 금지하면서 일어났다. 회계법인으로서는 큰 수익을 안겨주는 컨설팅 서비스를 못하게 됨에 따라 이 사업부를 별로 법인으로 분리하여 매각 혹은 상장과정을 거치게 된다. 이 과정에서 PwC는 컨설팅 사업부를 분리하여 Monday라는 이름으로 회사를 세운 후 IBM에 매각하게 된다. IBM은 자체적으로 컨설팅 사업부를 육성하려 했지만 한계를 느껴 PwC 컨설팅 사업부를 인수하여 BCS (Business Consulting Service), GBS ( Global Business Service )등으로 이름을 변경하면서 H/W, S/W, Out-Sourcing 서비스외에 컨설팅 서비스를 보강하게 된다. 이와 관련해서는 할 이야기가 많지만 이정도로 간략하게 설명을 마치고 다음부터는 컨설턴트가 되기 위해 필요한 역량과 Skill 및 프로젝트 방법론 등 실무 관련 이야기를 하도록 하겠다

컨설팅에는 여러 분야가 있다.

보통 컨설팅 분야를 나눌 때 전략과 프로세스, 그리고 IT로 나눈다.

전략은 우리가 흔히 떠올리는 컨설팅의 이미지와 일맥상통한다. 기업전략, 산사업전략, M&A 등의 분야를 다룬다. 우리가 아는 Mckinsey, BCG, Bain & company 가 대표적인 회사들이다

프로세스는 보통 업무 절차라고 이해하면 된다. 영업관리, 생산관리, 서비스관리, 인사관리 등의 영역을 다룬다. 프로세스에도 방향성이라는 것이 필요하다. 효율성을 추구하는 것인지, 아니면 효과성을 추구하는지 등의 방향성을 가지고 그 방향으로 진행한다. 그래서 운영전략, 실행전략이라는 용어를 사용하여 기업전략과는 구분하기도 한다. PI는 우리가 흔히 Big4라 불리는 PwC, E&Y, Deloitte, KPMG 회사들이 대표적인 회사들이다. 그외에도 Accenture, IBM 등이 있다. 이 프로세스 분야는 IT와 밀접한 관계가 있어서 프로세스 분야의 회사들이 IT를 함께 하는 경우가 많다.

프로세스에서 인사분야는 조금 성격이 다를수도 있는데, 인사 분야에 특화된 글로벌 회사로는 Mercer가 대표적이다.

IT는 말그대로 시스템분야를 다루는데, 시스템 구축작업을 주로 한다. 앞서 언급했듯이 프로세스가 중심인 컨설팅회사에서 IT 분야도 함께하는데 주로 패키지 중심의 구축을 함께한다. IT 분야의 대표적인 회사는 SDS, CNS 등 대기업 계열 IT 회사들이 있다.

다음으로는 우리가 흔히 이야기하는 Big 4에 대해 이야기하도록 하겠다

컨설팅회사에 있다보면 컨설턴트가 되겠다고 지원하는 사람들이 꽤 있다. 이야기를 하다보면 다들 컨설팅에 대해서 잘 모르고 막연한 장미빛 이미지를 가지고 오는 사람들이 많다. 회장님 혹은 사장님앞에서 기업의 전략에 대해 멋있게 이야기하는 장면을 상상하고 오지만 그런 경우는 많지 않다. 그리고 그게 컨설팅의 전부가 아니다.

의사도 외과가 있고, 내과가 있고, 산부인과가 있듯이 컨설팅도 여러 분야가 있다. 여러분이 꿈꾸는 사장님 혹은 회장님 앞에서 발표하는 분야도 있지만 그렇지 않은 분야도 있다.

오늘은 컨설팅의 기본적인 이해를 돕고자 컨설팅이란 무엇인가에 대해서 일단 이야기해보도록 하고 다음번에 컨설팅의 분야를 포함하여 컨설팅이 어떻게 이루어 지는지 이야기하겠다

컨설팅이란 무엇인가? 

컨설팅에 대한 정의는 인터넷을 찾아보면 조언을 해준다, 솔루션을 제공한다등 여러가지 정의가 있다. 컨설팅을 의사에 빗대어 기업을 진단하고 치료해주는 직업이라고 한다. 일부는 맞고 일부는 틀리다. 컨설팅은 기업의 병든 부분을 치료하는 것만이 아니다. 기업의 문제점 혹은 잠재적인 문제점을 파악하고 이를 해결하여 더 좋은 기업으로 만든다 정도로 해두자.

컨설팅을 가장 잘 표현한 것이 옛날 Andersen Consulting이 미션이다. 지금은 Accenture로 이름이 바뀌었지만 내가 입사할때는 Andersen Consulting이란 이름을 가지고 있었고 컨설팅업계의 사관학교로 불리기도 했었다.

“To help our clients change to be more successful. 로 1999년에 바뀌었다고 하는데, 내 기억으로 내가 입사할 때는 “Help our client to be more successful” 이있던 것으로 기억이 난다. 물론 기억이 정확하지 않을 수도 있다. 이미 25년 전 일이니…

우리의 고객이 보다 성공할 수 있도록 돕는 것! 나는 이것이 컨설팅이라고 생각한다. 단순히 문제를 파악하고 해결하는 것만이 아니라 기업이 보다 더 성공할 수 있도록 해결책을 찾아 제공하는 것이 진정한 컨설팅이라 할 수 있다