오늘보다 나은 내일을 위하여

중소기업이 창업을 한 후 시간이 흐르면서 조금씩 성장을 한다. 그러면 대표님들이 이야기하시는 어려움중의 하나가 회사가 운영되는 것이 잘 보이지가 않는다는 것이다.

대부분의 대표님들이 창업할 때 적은 인원으로 시작을 해서 회사가 성장하면서 하나 둘 사람을 뽑아서 운영을 하시다가 대략 매출 100억 근방이 되시면 조직관리에 어려움을 겪는다. 이건 대표님이 잘못해서도 아니고 대부분의 중소기업이 겪는 문제이기도 하다. 왜 그정도가 되면 어려움을 겪을까? 대부분의 사람들이 성장통이라고 이야기하지만 왜 하필 그정도 규모가 되면 다 겪게 되는 것일까?

이 문제에 대해 오래 고민을 했지만 사실 마땅한 답을 찾지 못했다. 그러다 문득 군대를 생각했다. 경영학의 많은 부분들은 군대와 전쟁에서 비롯되었다. 물류나 전략, 조직운영등 군대에서 비롯되거나 연구되어 민간으로 넘어온 것들이 많이 있다.

군 조직을 보면 분대, 소대, 중대, 대대 형태로 되어 있다.

분대는 10명으로 구성이 되고 2개 분대가 1개 소대를 이룬다. 그리고 4개 소대가 한 개의 중대를 구성한다. 그런데 재미있는 것이 중대까지는 조직이 확정적인데 중대 위의 조직인 대대부터는 유연성이 있다. 대대는 2개이상의 중대로 구성이 된다. 2개,3개,4개가 다 가능한다

1개 소대는 21명, 중대는 본부소대와 3~4개의 중대로 구성이 되기에 대략 85명 정도로 본다.

즉 중대규모가 최대치이고, 이 이후에는 융통성을 가진 다른 형태의 조직이 구성이 된다는 생각이 들었다. 초직체계의 변화가 오는 것이다.

재미 있는 것이 중소기업의 매출 100억 정도 될때의 종업원수를 보면 대략 80~90명 정도이다.

결국 80~90명 정도의 조직이 넘어가면 다른 형태의 조직으로 변화되는 것이라고 생각을 했다.

제조기업의 경우 인당 매출이 1억~1억5천만원이기에 80명 정도면 80~120억정도의 매출이 발생하는 시기이다. 아마 그래서 100억 내외의 매출이 되는 시점에 조직원들이 80명을 넘어가면서

기존의 조직구조와는 다른 조직체계의 변화가 필요한 시점이 되는 것이 아닐까 하고 해석을 하고 있다.

어찌되었건 이 시점이 되면 대표님들이 대부분 조직이, 일하는 사람들이 잘 파악이 안된다라는 이야기를 하신다. 그전에는 누가 뭐하는 지 다 파악이 되었는데, 이 시점이 되면 누가 뭘하는 지 잘 파악이 안되는 것이다. 맞는 말이다. 그전에는 매출을 위해 영업을 해야되는 부분과 내부관리를 위한 부분을 함께 진행할 수 있는 규모지만 매출이 늘어날수록 영업을 위해 필요한 시간이 증가한다. 따라서 조직을 관리하는데 쓸수 있는 시간이 줄어드는 것이다. 매출이 늘어남에 따라 조직의 인원이 늘어나고 이들을 관리하기 위해 더 많은 시간을 써야 하는데 정작 매출의 증가로 인해 영업에 쓰는 시간도 많아지게 되면서 관리에 쓰는 시간을 줄일수 밖에 없다. 이 시점이 되면 역할의 전문화를 요구받게 된다. 조직도 체계를 필요로 하게 된다. 전처럼 이일도 하고 저일도 하는 형태의 직원들이 점차 자기의 역할을 수행하고 다른 사람과 역할 분담을 하게되어 분업화/전문화로 변하게 되는 것이다.

성장통이라는 것이 결코 대표님만이 겪는 어려움이 아니고 대부분의 중소기업이 겪는 어려움이고 그 규모가 100억 남짓에서 오는 것 또한 자언스러운 현상이니 너무 걱정하지 마시길 바란다.

연말이 되면 내년도 사업계획을 수립한다. 매출계획도 짜고 비용계획도 짜고, 투자계획도 작성하고 여러가지 계획들을 수립한다. 이 계획이 완벽하다면 얼마나 좋을까? 그런데 현실은 그렇지 않다. 많은 정보도 수집하고 분석도 해서 계획을 수립하지만 100% 정확하지는 않다. 다음분기 계획, 다음달 계획… 열심히 준비해서 수립한다. 예측가능성을 높이기 위해서 다양한 분석도 하고, 분석할 수 있는 시스템도 도입한다. 예측이 가능하면 대응할 수 있는 시간도 생기고 다양한 옵션도 생긴다. 그래서 기업은 필사적으로 예측가능성을 높이기 위해서 노력을 한다.

기업이 계획을 세우는 가장 큰 이유는 관리 때문이다. 관리하고 통제하기 위해서는 기준이 필요하다. 기준이 없는데 관리하고 통제할 수 있을까?

이런 관리 측면에서 중요한 요소는 예측가능성이다. 예측이 가능해야 기준을 수립하고 관리를 할 수 있기 때문이다. 예를 들어 내일 무슨 일이 일어날지 전혀 모른다면 현재만 관리할 수 있다. 지금 이 순간만 관리할 수 있다면 관리가 제대로 될 수가 없다. 그런 측면에서 예측가능성이라는 것은 중요하다. 특히나 중소기업은 대기업에 비하여 정보력과 자금력이 부족하기에 예측가능성이라는 것이 중요한 요소중에 하나이다.

재미있는 것은 예측가능성은 비용과 연결되어 있다. 예측가능성을 높이기 위해서 정보를 수집하고 가공하고 분석하는 행위는 비용을 수반한다. 예측가능성을 높이기 위한 노력은 결국 비용이 들어간다는 것이고 이 비용은 균등하게 들어가지 않는다는 것이 문제이다

예를 들어 50%의 정확성을 55%로 올리는 데 들어가는 비용과 90%의 정확성을 95%로 올리는 데 들어가는 비용은 차이가 난다. 즉 1%의 정확성을 높이기 위해 들어가는 비용은 정확성이 높을수록 많이 들어간다는 것이다.

결국 기업들은 에측가능성을 높이기 위한 노력을 하지만 이 예측가능성이 높다고 무조건 좋은 것은 아니라는 것이다. 왜냐면 비용이 들어가기 때문이다. 앞서 적합성이라는 것을 이야기 했지만 예측가능성을 이야기할 때는 적정성이라는 것을 염두에 두어야 한다.

그 정확성을 높이는데 들어가는 비용보다 높임으로써 얻어지는 효익이 작다면 멈추어야 한다. 그런데 이게 쉽지가 않다. 왜냐면 효익이라는 것과 비용이라는 것이 잘 측정이 되지 않는다. 눈에 보이는 비용과 이익은 측정이 되지 않지만 눈에 보이지 않는 기회비용같은 것들이 많이 있기 때문이다.

대기업은 예측가능성이 높아짐으로써 얻어지는 효익이 크기에 더 높은 예측 가능성을 가져가기 위해서 투자하는 것이 맞을 수 있다. 100억을 투자해서 1000억원의 효과가 있다면 투자해야하는 것이 맞다. 하지만 중소기업은 다른 이야기이다. 예측가능성을 10% 올려서 매출이 50% 늘어난다고 하자. 그런데 10% 올리는데 10억원이 들어간다고 하자. 과연 투자하는 것이 맞는가?

매출이 100억원이면 투자하는 것이 맞을까? 매출이 50억원이면 투자하는 것이 맞을까? 어느 정도의 매출을 보유한 기업이 투자하는 것이 맞을까?

매출 100억원에서 50% 늘어가면 150억원인데 그럼 10억원을 투자하는 것이 맞을까?

맞을 수도 있고 틀릴수도 있다. 50억원의 매출이 늘어나지만 이익은 5억원일 수도 있고 5천만원일수도 있다. 그래도 5~10년이면 그 이상의 이익을 창출하지 않느냐고 이야기할 수 있지만. 투자가 이루어지고 유지하기 위해서도 또 비용이 들어간다. 투자비만 생각하지 그것을 유지하기 위해서 들어가는 비용은 생각하지 않는 경우가 많다. 이 경우에도 눈에 보이지 않는 비용들이 많이 있다. 직원들이 쓰는 시간은 대부분 공짜라고 생각하지만 실제 공짜가 아니다. 기회비용들이 있기 때문이다.

결국 중소기업에서는 이런 예측가능성을 높이기 위한 노력을 해야하지만 적정 수준에서 멈추어야 한다. 들어가는 비용을 감안하여 적정수준의 예측가능성을 가져가야지 무리하게 높은 수준을 가져가려 하면 오히려 기업의 성장에 걸림돌이 될 수 있다.

IT 비용에 대한 투자를 결정할 때도 이런 측면에서 생각해보았으면 한다.

중소기업을 운영하거나 관리하시는 분들이 부딪히는 문제가 있다.

내가 내린 의사결정이 과연 맞는 정답인가 하는 것이다. 컨설팅을 하다보면 가끔 그런 고민을 이야기하시면서 어떤게 정답인지 제게 물으시는 분들이 있다.

정답은 저도 모른다가 정답이다. 왜냐면 정답은 존재하지 않기 때문이다.

내가 내린 의사결정이 과연 정답일까? 지금 하는 것을 조금 더 완벽하게 하면 좋지 않을까? 그런데 정확성이나 완결성은 비용을 수반한다. 그리고 그 비용은 수준이 높아질수록 늘어나는 폭이 커진다

예를 들어보자.

50%의 정확성을 51%로 올리는 데 들어가는 비용과 90%의 정확성을 91%로 올리는 데 들어가는 비용은 같지않다. 수준이 높아질수록 비용이 더 커진다는 것이다.여기서 적정수준의 문제가 발생한다. 의사결절도 마찬가지이다

의사결정이 정확하면 좋겠지만 정확함에는 비용이 들어간다. 흔히 생각하는 눈에 보이는 비용 뿐만 아니라 눈에 보이지 않는 시간 등의 비용이 들어간다. 따라서 어느 수준이 적정한 수준인지 파악하는 것이 중요하다

게다가 경영학 혹은 경제학의 모든 이론은 인간은 이성적이고 합리적이라는 전제위에 만들어진 이론들이다., 그런데 인간은 결코 이성적이거나 합리적이지 않다. 전제가 무너지면 이론도 무너진다.

전 그분들에게 정답을 찾지말라고 이야기 드린다. 정답보다는 적합한 답을 찾으시라고 이야기드린다. 정답에 너무 얽매이면 일이 힘들어지고 두려워진다.

창조적인 해답을 이야기할 때 잘 사용하는 예가 있다. 바로 나사의 필기구 이야기이다.

아시는 분들도 많이 계시겠지만 그 이야기를 한번 해보자

소련이 우주선을 쏘아 올리면서 달에 인간을 누가 먼저 보내는지에 대한 경쟁이 붙었다. 

미국이 많은 준비를 하는 과정에서 한가지 어려운 문제에 봉착을 했다. 바로 필기구 문제이다. 무중력상태에서 기존의 만년필, 볼펜이 종이위에 잘 써지지가 않는 문제가 발생을 했다. 미국은 필기구회사에 우주에서 사용할 수 있는 펜 제작을 의뢰하고 피셔사에서는 개발에 착수하여 드디어 지금 수성볼펜이라는 무중력상태에서 써지는 펜을 개발합니다. 그리고 개당 30불에 나사에 납품을 합니다.. 반면에 소련은 ?

소련은 연필을 사용함으로써 이문제를 해결하였습니다.

여기까지 이야기를 듣고 보면 소련의 승리입니다. 미국은 많은 돈을 들여서 펜을 개발하였지만 소련은 연필이라는 단순한 필기구로서 문제를 해결하였습니다.

하지만 여기까지 아시는 분들은 그 뒷이야기에 주목할 필요가 있습니다.

나중에 연필은 부러진 심이 떠다니면서 문제를 야기하였고 소련도 결국 피셔가 개발한 수성볼펜을 사용하게 됩니다. 그럼 피셔사는 어떻게 되었을까요? 막대한 개발비용을 투입했지만 수성볼펜에 대한 특허를 가짐으로써 많은 돈을 벌게 되었습니다.

이제와 돌이켜 보면 연구비를 투자해서 수성볼펜을 개발한 것이 정답일 수 있다. 하지만 그것은 결과를 알고 난 뒤의 이야기일 뿐이다. 연구결과 실패하였다면 어떻게 되었을까?

성공을 하더라도 상업화라는 긴 시간을 버틸수 없었다면 어떻게 되었을까?

주어진 예산과 시간을 감안한다면 연필이 정답이였을수도 있다.

의사결정에는 많은 “만약에…” 라는  가정을 생각한다. 만약에 라는 가정을 생각해볼 필요는 있다. 하지만 결과를 알지 못하는 과정에서 정답을 찾는다는 것은 매우 힘들고 시간과 비용을 소모한다.

따라서 정답을 찾으려는 노력을 줄이고 현재 적합한 답을 찾으려고 하는 것이 보다 현실적이라고 이야기할 수 있다.

중소기업은 대기업과 다르다. 경영학의 많은 이론과 경제학의 많은 이론들이 대기업처럼 중소기업에 적용되지 않는다. 설령 정답을 찾더라고 그것을 실행할 체계가 부족하고 인적역량이 부족하고 자금이 부족할 수 있다.

그런데 굳이 정답을 찾으려고 많은 시간과 노력을 기울이는 것이 과연 맞는 것일까?