오늘보다 나은 내일을 위하여

포트폴리오 이론에 대해서는 살면서 한두번은 최소한 들어봤을 것이다. 한종목에만 전부 투자하면 위험하니 나누어 투자하라는 이야기로 TV 나 광고에서 계란을 한바구니에 담지 마라라는 형태로 이야기된다.

그런데 핵심역량이라는 이론이 있다. 잘하는 한분야에 집중하고 나머지는 외주를 활용하는 것이 경쟁력을 높이는 방법이라는 이론이다. 쉽게 설명하자면 무역이론과 유사하다. 무역이라는 것이 내가 잘하는 분야에 집중하고 못하는 분야는 잘하는 회사의 물건을 사오면 전체적인 효율성이나 효용성을 증가시킬수 있다는 것이다.

그럼 여기서 질문하나!

잘하는 하나에 집중하라는 핵심역량과 분산하여 위험을 줄이라는 포트폴리오 이론은 서로 반대되는 이야기를 하는 것인데 어느 게 맞는 것인가?

컨설팅을 하는 25년간 어느 누구도 나한테 이 질문을 한적이 없었고 내가 가끔 같이 일하는 후배들에게 이 질문을 하면 다들 처음 접했다는 얼굴로 당황해한다.

공부를 하면서 혹은 이야기를 들으면서 한번쯤은 궁금해하거나 호기심을 가져볼 만 한데 왜 아무도 이 생각을 안해본 것일까?

그냥 가르쳐 주는 데로 받아들여서 그런것일까?

사실은 두가지가 다 맞다. 왜냐면 두가지는 서로 관점이 다르다.

포트폴리오는 산업적인 측면에서의 접근이다. 산업마다 호황과 불황의 사이클이 있는데 호황일때는 기업도 장사가 잘되지만 산업이 불황 사이클에 접어들면 기업도 장사가 잘안되어서 어려움을 겪는다. 이것을 산업리스크라고 하는데 기업이 관리할 수 없는 리스크 중 하나이다. 그래서 이 사이클이 다른 산업을 운영하게 되면 호황과 불황이 서로 엇갈리면서 회사는 안정적인 운영이 가능하다는 것이다

이렇게 산업 사이클이 다르게 함으로써 A산업이 호황일 때 벌어들이는 돈으로 불황인 B산업을 지탱해주고 B산업이 호황인때 벌어들인 돈으로 불황인 A산업 회사를 지탱해주는 것이다.

반면에 핵심역량은 기업의 Value Chain 즉 구매 제조 영업 관리 라는 밸류체인상 잘하는 분야에 집중하고 잘 못하는 분야는 외주를 활용함으로써 전체적인 효율성을 높이라는 이야기이다.

나이키의 경우 R&D와 마케팅에 집중하고 생산은 외주를 활용하고 있다.

혼다의 경우 엔진에 강점이 있어서 엔진 기술을 활용하여 자동차 오토바이 심지어 항공기까지 진출하고 있다.

요즘은 인사나 총무 분야는 외주로 많이 활용을 하기도 한다.

이렇듯 핵심역량은 잘하는 분야에 집중 혹은 잘하는 역량을 레버리지 하여 시장에 진출하고 잘하지 못하는 분야는 잘하는 기업의 서비스를 이용함으로써 전체적인 비용절감과 업무 효율성을 높인다는 것이다.

왜 이 이론이 등장하였는지 그리고 이론이 이야기하고자 하는 것을 명확히 이해하면 사실 별 어어려운 것 아니지만 대부분의 사람들은 이걸 이해하기보다는 그냥 공식 외우듯 외어버려서 사용하기에 이런 호기심을 가져보지 못하는 것은 아닐까?

엔터테인먼트 산업이 요즘 각광을 받고 있다. K-뮤직, K-드라마….

이 엔터테인먼트 산업은 여타 제조업과는 좀 다른 특성이 있다. 가수, 배우 하나 뜨면 수백억을 번다. 그래서 너도 나도 불나방처럼 달려든다. 부모들도 아이들이 뜨기 만을 바라며 가수 혹은 배우지망생으로 키우고 있다.

2000년대 초반 미래의 한국 먹거리 산업이 무엇일까? 라는 고민을 한적이 있다. 자원이 없는 한국이 향후 살아남을 방법은 머리를 쓰는 산업일수밖에 없다고 판단했다. 설계, 패션디자이너, 엔터테인먼트 산업 같은 창의력을 앞세운 산업이 향후 한국을 먹여 살릴 산업이라고 생각했다. 하지만 설계와 패션은 넘어야 할 장벽이 너무 많다 지금도 그렇다고 생각한다. 반면에 엔터테인먼트 산업은 가능성이 있었다. 그래서 회사를 그만두고 나와 엔터테인먼트 사업을 시작했다. 하지만 타이밍도 안좋았고 엔터 산업을 너무 모르고 뛰어들어서 망했다. 그때 조금만 더 신중했더라면 하는 생각이 있지만 후회하지는 않는다.

엔터라는 곳이 어느 정도 체계가 잡힌 것은 사실 대우가 이 산업에 뛰어들던 시점부터라고 봐야한다. 그 이전에만 해도 주먹구구식으로 운영이 되던 것이 기획, 예산, 운영에 체계가 잡히기 시시작한 것 대우가 이 시장에 뛰어 들면서 부터이다. 물론 대우는 이 시장에서 철수했지만 그들의 유산은 엔터산업이 체계를 갖추는 데 큰 역할을 했다고 믿는다.

2000년대 초반에는 가수보다는 배우 중심의 드라마/영화사를 중심으로 시장이 확대되었다면 이제는 배우보다는 가수중심의 종합기획사를 중심으로 시장이 확대되고 있다. 이는 해외시장이라는 큰 시장에 대한 접근성 때문이라고 생각한다. 드라마가 접근성은 좋지만 가장 큰 시장이 미국시장에는 드라마 보다는 가수가 더 접근성이 좋기 때문이라고 판단된다.

미국은 CAA라는 거대 에이전시사가 있다. 한국과는 달리 미국에서는 배우나 가수를 육성하지 않고 에이전시 업무만 제공한다. 물론 제작도 하지 않는데 법적으로 허락되지 않기 때문이다. 한국은 이 모든 것을 하나의 회사에서 다 진행할 수 있다. 현재까지는 …..

앞으로도 유지될 것인가? 그럴 가능성도 있다. 왜냐면 현재까지 성장한 이유가 이런 육성시스템에서 비롯되었다고 생각하기 때문에 쉽게 분리하지 못할것이다.

그런데 이 육성이라는 것이 점점 더 큰 자본을 요구한다. 뉴진스를 대뷔시키는데 160억원을 썼다는 기사를 언론에서 봤는데 중소기획사에서는 감당하기 어려운 금액이다. 결국 빈익빈 부익부라고 대형기획사들만이 살아남고 중소기획사는 더 버티기 힘든 상황이 될 것이다. 대형기획사만 남게 되는 상황이 되면 독과점 이슈가 등장하고 그때 가서야 제작 육성 에이전시가 분리되지 않을까 싶다.

이 엔터테인먼트 산업이 왜 폭발력을 가지느냐? 라는 측면에서 본다면 사실 엔터산업이 OSMU(One source Multi-use)의 대표적인 산업이기 때문이다.

배우 가수를 바탕으로 다양한 상품으로 연계시킬수가 있다

엔터산업에서 OSMU에 대한 다양한 시도는 예전부터 있어왔다. 지금까지도 많이 시도되는 것이 굿즈 판매이다. 물론 해외처럼 대규모의 매출로 연결되지는 않는다. 왜냐하면 전체적인 큰 그림 기반의 전략에서 출발하는 것이 아니라 추가 수익 창출이라는 측면에서 진행을 하기 때문이다.

이 OSMU 측면에서 본다면 가장 바람직한 것은 종합엔터테인먼트 회사를 가져가는 것이다.

배우와 가수에 대한 매니지먼트를 기반으로 종합 패키지를 구성하는 에이전시 그리고 영화, 드라마 제작, 공연등의 회사들을 자회사로 혹은 사업부로 가져가는 것이다. 제일 바람직한 것은 에이전시 회사의 자회사로 이런 회사들을 가져가는 구조로 판단된다.

그리고 이런 컨텐츠를 게임과 연결한다면 더 큰 수익이 창출될 것이다. 외국은 이미 애니나 드라마를 게임으로 개발해서 진행하지만 아직 한국에서는 단순한 굿즈 판매 이상으로 확장시키지 못하는 것이 안타깝기는 하다.

제조업의 제품은 회사운영/유지를 위해 필요한 제품과 수익을 내는 제품으로 나누어지지만 엔터테인먼트 산업은 여기에 하나가 더 추가된다. 바로 충성도/팬덤을 높이는 상품이다. 이 상품은 수익을 크게 창출하지는 않지만 팬들의 충성심을 높이고 때로는 신규팬을 유입시키기도 한다.

보통 굿즈 상품이 이런 상품에 해당할 수 있는데 일반적으로 굿즈는 수익을 창출하는 상품으로 분류를 한다. 하지만 굿즈 중에는 수익보다는 팬들에게 서비스하는 차원의 굿즈들이 있다. 사람들이 통상적으로 혜자 상품이라고 칭하는 상품들이다. 가격대비 구성비가 좋은 상품을 혜자상품이라고 하는데 팬클럽 대상의 굿즈중에 이런 상품들이 있다. 그런데 대부분의 기획사들은 이런 혜자상품보다는 수익창출에만 신경쓰는 경향이 있다.

마케팅 혹은 기획의 부족인데 마케팅팀이나 기획팀만을 탓하기는 어렵다. 왜냐면 가장 큰 문제가 도전하지 않기 때문이다. 그냥 해오던 방식으로 하면 나중에 문제가 되거나 실패해도 핑계를 댈수 있지만 새로운 도전을 해서 실패하면 본인 책임이 되기에 새로운 시도를 잘 하지 않는다. 흔히들 요즘 세대는 시키는 것만 하는 세대라고 많이 이야기하는데 그래서 더욱 더 그런지도 모르겠다.  과연 한국의 미래는 경쟁력이 있을까 우려되는 부분이기도 하다

오늘도 신문을 펼치면 AI이야기가 빠지지 않는다. AI가 대체할 직업, AI 에 대한 투자……

AI는 이제 빼놓을 수 없는 주요 관심사가 되어 버렸다. 모두가 AI를 한다고 난리다.

이 시점에서 나는 한가지 질문을 던진다…

“과연 누가 AI 에서 돈을 벌지? “

이와 비슷한 질문이 30여년 전에도 던져졌다. 바로 닷컴 열풍이 불 때이다. 모두가 벤처에 뛰어들고 인터넷 사업에 뛰어 들어서 일확천금을 노리던 시기였다. 그 당시에 새롬이 코스닥시장에서 대박을 주고 한메일 등 많은 벤처들이 성공신화를 그렸다. 그런데 사람들이 보지 않는 것이 그 기업들의 몇백배 숫자의 기업이 망했다는 것이다.

그 당시를 분석해보면 어느 기업이 가장 큰 수혜를 보았을까?  네트워 장비를 파는 회사가 어쩌면 가장 큰 수혜자인지도 모른다. 많은 벤처들이 생기고 도전을 했지만 일부만 성공했다 하지만 도전한 모든 기업들은 인터넷을 이용하기 위해 네트워 장비를 구매할 수밖에 없었다. 실제 인터넷을 활용하여 성공한 기업도 있지만 실패한 기업이나 성공한 기업이나 모든 네트워크 장비를 사용하였기에 인터넷 붐에 편승해 제일 수혜를 본 것은 네트워크 장비 업체가 아닐까 생각한다.

마찬가지로 지금 AI 열풍이 불고있다 너도 나도 AI 모델을 만드는 경쟁을 한다. 이럴 수밖에 없는것이 앞선 기업이 시장을 다 가져가는 구조이기 때문이다. 1등에 사람들이 몰리고 활용을 하면서 데이터가 쌓이고 모델은 더욱 정교해지고 사람이 그래서 더 몰리고 이런 순환구조의 플랫폼 특성이 고스란히 담겨있기 때문이다. 검색시장을 보라 구글이 거의 대부분을 장악하고 있다.

한국에서만 네이버가 그나마 명맥을 유지하지만 네이버가 검색만으로 살아남는 것은 아니다. 카페 블로그 등 여러서비스를 결합해서 그나마 버티고 있다고 볼 수 있다.

AI 시장도 인터넷 열풍처럼 AI를 개발하는데 필요한 기반이 큰 수혜를 보지 않을까 싶다. 누구나 AI를 개발하지만 결국은 일부만 살아남고 다 사라질 것이고, 일단 개발하려고 하면 무엇이 가장 필요할까?

개발 플랫폼이다. 이미 SI 프로젝트에서는 개발 플랫폼이 중요한 요소중 하나이다 생산성에 큰 영향을 주기에 개발 플랫폼이 중요해지고 있고 시장은 벌써 쏠림 현상이 나오고 있다.

AI 역시 개발 플랫폼이 중요해질 것이다. 개발자들이 필요한 모든 요소를 개발할 수 없기에 라이브러리 형태로 가져다 쓸 것이고 그럼 사용자가 많은 개발 플랫폼 쪽으로 이동해갈 수밖에 없다. 지금 어느 개발플랫폼이 압도적이라고 이야기하기는 어려울지 모른다. 어쩌면 개발자들 사이에서는 이미 판가름 나 있는데 내가 모르는 것일수도 있다.

프로그램을 모르는 나도 아들에게서 파이썬 초보교재를 받아서 보고 있다. 그런데 초보에게는 이것 저것 걸리는 것이 많다. 초보에서 고급까지의 개발자들이 사용하는 개발 플랫폼!!

이미 시장에 나와있는데 내가 모르는 것일수도 있다.

개발 플랫폼 이야기를 하고 싶은 것은 아니다. 이야기하고 싶은 것은 돈을 벌기위해서는 항상 유행하는 상품에만 집중하지 말고 유행하는 상품이 가능하도록 하는 상품에도 관심을 가지라는 것이다. 너도 나도 다 돈된다고 하는 상품에 몰리면 필연적으로 경쟁이 치열해지게 되고 돈을 벌기 어려운 상황이 될수있다. 그리고 모두가 그 상품에 몰리지만 옆에서 누군가는 미소를 지으면서 조용히 돈을 담고 있을 수도 있다.

시장을 넓은 관점에서 바라보자!!!

살다 보면 많은 사람들을 만나게 된다. 본인은 사업에 실패를 겪어봐서 그런가 한때 잘나가다가 힘들어진 사람들을 자주 만나게 된다. 어쩌면 그런 사람들이 더 신경이 쓰이다 보니 자주 만난다고 착각하는 것인지도 모른다. 한때 잘 나가다가 지금은 그저 그런 사람들을 만나다 보면 비슷한 특징이 있다. 과거의 성공을 버리질 못한다는 것이다.

과거에 내가 이런식으로 성공했다라는 자부심도 있겠고, 이미 자신의 성공을 통해서 검증되었다고 생각하는 측면도 있고 어쩌면 본인이 익숙하기에 버리기가 쉽지 않은 것인지도 모르겠다.

예전에 삼성전자 명예퇴직하시는 임원분들을 대상으로 교육을 한적이 있다. 그때 가장 많이 나오는 이야기가 물을 빼야 한다는 것이다. 그분들은 명예퇴직하고 삼성이라는 곳을 나왔지만 여전히 내가 누군데…. 라는 생각에 빠져 있어서 사회에 적응하는데 어려움을 겪는다는 것이다. 그 물이 빠지는데 2년이상이 걸린다고들 했다.

성공이라는 것은 본인이 가진 능력도 중요하지만 사회 여건이라는 측면도 중요하다. 내가 가진 능력이 발휘되고 효과가 있는 사회적 여건이 되었기에 본인이 성공을 한것이다. 그런데 그때에 비해서 지금은 사회가 변하고 기술도 변하고… 해서 과거의 방식으로는 성공하지 못하는 것이 당연할 수 있다.

컨설팅을 가면 자주 언급되는 사례들이 코닥, 노키아…. 다 성공한 회사들이지만 지금은 흔적을 찾기 힘든 회사들 사례다. 이 회사들 역시 시대의 변화에 대응하지 못하고 그들이 성공했던 방식과 사업에 집착하다가 사라진 회사들이다.

사람들 역시 마찬가지이다. 본인이 성공했던 그 당시의 사회적인 여건, 글로벌 경쟁, 기술적인 여건이 지금과는 다르다. 환경이 바뀌면 그 환경에 적합한 방식을 찾아야 하는데 여전히 본인이 성공했던 방식을 고집하고 있다. 그래서 환경이 바뀌었으니 본인도 바뀌어야하지 않냐고 하면 늘상 돌아오는 답변은 너 같으면 바꿀 수 있겠느냐? 너 같으면 버릴 수 있겠느냐 라는 응답이다.

나 같으면 바꾸지 라는 답변을 하고 싶지만 어차피 그 사람들에게 이런 답변은 무의미하다. 그 사람들은 기존 방식을 버리지 않는다. 그래서 그냥 그런 상태로 계속 가는 것이다.

과거의 성공은 달콤한 기억이다. 그 달콤함을 다시 느껴보고 싶어하지만 현실은 그런 달콤함을 다시 돌려주지 않는다. 그러기 위해서는 노력도 노력이지만 적응이라는 새로운 스킬을 요구한다.

20년전에 성공했던 방식이 지금도 성공을 보장할까? 20년전에는 AI도 없었고, 화상회의나 이런 시스템도 지금보다 구식이였을텐데……  이런 변화를 생각하지 않고 과거의 성공했던 방식을 고집하는 것은 다시 성공하기 힘들게 만들 수 있다.

그리고는 늘 이야기하는게 나를 왜 몰라주는가? 내 제품은 뛰어난데 시장이 왜 몰라주는가 이런 푸념을 한다.

평가는 시장이, 고객이 한다 내가 하는 것이 아니다. 난 그걸 훌륭하다고 보지만 시장은, 고객은 훌륭하다고 보지 않을 수 있다. 예전에 닷컴 열풍이 불었을 때 그때 많은 벤처기업들이 제품의 우수성만 가지고 사업에 뛰어들었다가 망한 사례를 우리는 알고 있다. 소니도 한때 비디오테이프 시장에 베타방식의 비디오테이프를 가지고 시장을 장악할 것이라고 생각했다 하지만 VHS 방식의 비디오 테이프에 밀려서 시장에서 사라졌다. 제품자체의 성능은 베타방식이 우수했지만 시장을 장악한 것은 VHS 방식이였다. 왜 일까? 시장은 꼭 제품이 우수하다고 해서 선택하지는 않는다. 사용의 편의성 그리고 제품의 만족도와 가성비 등 많은 변수들이 있다.

지금으로 7년전 2017년도 전후해서 피코크라는 간편식 제품을 신세계가 야심차게 진행하였다. 유명 요리사 뿐만 아니라 맛집의 레서피를 이용한 제품을 내놓았고, 당시 CJ 비비고를 성공시켰다는 임원까지 영입해서 추진했다. 지금 피코크라는 제품을 찾을 수가 있는가?

2017년도말 2018년도 초에 함께 일하던 사람들과 신세계의 간편식 담당 임원을 만나려고 노력하였다. 간편식에 대한 사업컨셉과 브랜드를 포함한 시장전략까지 만들어서 함께 사업을 하자고 제안하려고 하였다. 물론 만나지는 못했다. 우리가 만난 최선은 이마트의 매장에서 간편식/장류를 담당하는 현업 담당자가 전부였다. 만나는 순간 이 사람에게 설명할 수 있는 것이 아닌데 하는 생각에 함께 일하는 것을 포기했다. 그때 담당 임원을 만났더라면 피코크가 이렇게 사라지지는 않았을 것이라고 확신한다. 왜냐면 피코크가 가지고 간 전략은 간편식 시장을 제대로 이해하지 못하고 제품의 품질만 내세웠기 때문이다. 피코크가 간과한 것은 카피가능한 제품으로 피코크만의 차별성을 제대로 못가져갔다는 것이다.

제품이 아무리 훌륭해도 시장에 어필하지 못하고 시장에서 선택되지 못하면 사라져 갈수 밖에 없다. 그리고 선택되더라도 사회가 변하면서 계속 대응해서 변해주어야 하는데 그걸 따라가지 못하면 잠깐의 성공에 끝날 수밖에 없다. 

변화를 두려워 하지 말자.... 왜냐하면 변화하지 않으면 살아남을수가 없다.

변화는 선택의 문제가 아니라 필수이자 생존의 문제이기 때문이다.

요즘 사람들 사이에 많이 이야기되는 것이 플랫폼이다. 다들 플랫폼을 이야기하고 해야한다고 이야기한다. 그리고 한쪽에서는 플랫폼의 폐해에 대해서 이야기한다.

플랫폼이라는 것은 간단히 이야기하면 중개공간이다. 사용자와 공급자를 모아서 서로 공급하고 수요하게 하는 공간을 이야기한다. 그 공간이 시스템에 위치한 온라인 공간이다.

온라인이 갖고 있는 특성중에 24시간 거래가 가능하다는 것과 지역이라는 한계가 적용되지 않는다는 것이다. 그래서 기존에 시간과 공간이라는 제약으로 나누어진 시장이 온라인 공간에서 하나로 합쳐질 수 있다는 것이다. 시장이 합쳐지면 결국 시장의 지배자가 생기게된다.

그리고 우리가 다 아는 빈익빈부익부 현상이 극대화되어 적용되는 것이 플랫폼사업이다. 왜냐면 공급하는 입장에서는 수요자가 많은 곳을 찾게 되고 수요자 입장에서는 다양한 공급자가 많은 곳을 찾게 된다. 결국 플랫폼사업은 독점을 향하게 되는 특성이 있다. 그런 것을 무시하고 플랫폼의 폐해를 논하는 것은 제대로 이해하지 못한 상황에서 폐해를 논의하는 것과 같다. 이런 플랫폼이 구독경제 (subscription)과 결합이 되면 어떨까?

그럼 시장 지배자의 독점력은 더욱 가속화 될 것이다. 플랫폼과 구독경제의 결합..

우리의 기업들이 한번 고민해봐야 하지 않을까?

구독을 단순히 차를 렌탈하고, 정수기를 렌탈하는 것이 아니라 내 일상의 모든 것을 렌탈해준다면? 상상만으로도 엄청난 시장이 형성될 것이다.

식품산업이 최근 많이 주목받고 있다. 온라인의 발달, 배달시장의 성장과 함께 코로나로 인하여 집합금지로 식당이 어려워지고…. 정말 다양한 사건들이 발생하고 있다

식품산업을 분석하기 위해서는 분석 방법이 필요하다. 그 방법은 사람에 따라 다양하게 존재하는데, 일단 식품산업의 가치 구성요소를 기준으로 간략히 보도록 하겠다

                                                            [ 식품산업 가치 구성요소 ]

일단 식품산업의 제품의 가치는 맛과 양, 그리고 제품의 브랜드에 의해서 결정된다고 이야기할 수 있다. 똑 같은 맛이라도 양과 브랜드에 따라서 가격이 달라질 수 있다.

그런데 맛이라는 것은 식재료가 얼마나 신선한가? 어떻게 배합을 하는가? 그리고 어떤 소스를 쓰느냐에 결정되지만 조리방법도 가치를 결정한다. 반제품으로 되어 있어서 직접 조리해야 하는가? 아니면 전자레인지에 넣어서 간단히 조리할 수 있느냐? 에 따라서도 가치가 달라질 수 있다.

똑 같은 레서피 이지만 그것을 공장에서 만들어서 소비자는 간단히 조리하면 되는 것인가? 아니면 그 조리 과정을 소비자에게 전가해서 소비자가 직접 조리하게 하느냐? 에 따라서 제품의 가치가 달라질 수 있다.

그런데 이 맛을 결정하는 요소들을 자세히 보면 차별성을 가져갈 수 있는, 말 그대로 쉽게 복제하기 어려운 것이 하나 있다. 그것은 소스이다. 식재료는 변동성이 크다. 예를 들어 매일 공급받는 식재료가 일정한 품질을 가지고 가기는 어렵다. 변동성이 크고 생산자가 통제하는데 한계가 있다. 레서피는 복사가 가능하다. 조리방법도 특이하게 만들기 어렵다.

그런데 소스는 복제하기 어렵다. 어찌보면 이 맛이라는 요소에서 차별성을 가져갈 수 있는 요소는 소스가 가장 중요하다고 볼수도 있다.

식품산업에 대한 가치 구성요소는 사람에 따라 다르게 구성할 수 있고 사람에 따라 다른 관점에서 다르게 분석할 수 있다. 이게 정답이라는 것은 없다. 상황에 따라 다양한 분석 방법과 분석 관점을 가져가야 한다.

일단 현재의 틀을 기준으로 기업의 경쟁력을 분석해보자.

만약 CJ가 대량 생산이 아닌 명품 시장에 진입한다면 어떨까? 과연 경쟁력을 가질 수 있을까? 그리고 가장 중요한 수익성을 가져갈 수 있고, 그 수익성이 그 기업에 필요한 규모를 가져갈 수 있을까? 혹은 포지션을 대량생산에서 명품으로 옮겨가는 것이 바람직할까?

위에 대한 질문에 답하기 위해서는 또다른 분석방법과 관점이 필요하다.

내가 하고 싶은 이야기는 한가지 방식과 한가지 프레임으로 모든 문제를 해결하려고 덤벼드는 그런 일은 하지말라는 것이다. 하류의 컨설턴트들이 그런 실수를 많이 하고 나도 일하면서 그런 사람들을 많이 봐왔기에 이야기 한다

오늘날 디지털 트렌스포메이션 (Digital Transformation)이라는 말을 많이 사용한다. 사람들은 저마다의 정의를 내려서 이야기하는데 난 굳이 디지털 트랜스포메이션의 정의에 대해서 이야기하고 싶지는 않다.

내가 던지는 질문은 왜 디지털 트랜스포메이션을 하는가 이다

사실 디지털 트랜스포메이션이라는 것이 어느 날 갑자기 생긴 개념은 아니다.

전산화, 자동화로 변해오던 시스템화가 기술의 발전에 따라 용어와 개념을 확장한 것이다.

왜 디지털 트랜스포메이션을 하는가 하는 질문에 답을 하기 위해서는 왜 전산화를 하고, 자동화를 했는가 하는 것을 이해하면 왜 디지털 트렌스포메이션을 하는가를 이해할 수 있다.

사실 디지털 트랜스포메이션이라는 것은 기존의 업무의 시스템화에서 디지털을 업무뿐만 아니라 디지털을 비즈니스모델의 구성요소중 하나로 확장했다는 것이다.

전산화, 자동화를 하는 이유는 휴먼에러(Human Error)를 줄이고 업무의 생산성을 높이기 위한 것이다.

사람은 누구나 실수를 한다. 업무를 하는 과정에서도 마찬가지이다. 그런데 이런 실수가 때로는 업무에 많은 지장과 영향을 초래한다. 그래서 시스템화를 통해서 이런 Human Error를 줄임으로써 업무의 효율성과 생산성을 높이기 위하여 시스템화를 진행한다. 물론 이것이 전부는 아니다.

두번째는 디지털이 가지고 있는 특성이다. 디지털이 가지고 있는 가장 큰 장점은 복제가 자유롭고 무한으로 재생산이 가능하다는 것이다. 사실 종이에 적힌 자료를 복제하려면 복사기로 복사하던 아니면 손으로 복제한다고 하면 오랜 시간이 걸릴 것이다 그런데 디지털은 마우스 클릭 몇번으로 간단히 복사가 되고 복사를 통해서 무한 재생산이 가능해진다. 제품을 생산할 경우 생산에 많은 시간이 소요되고, 생산량에 제한을 받지만 디지털은 그런 제한에서 자유롭다. 계속 복제하면 그만이기 때문이다. 이런 속성 때문에 디지털화에 필수적으로 따르는 것이 보안이다. 왜 보안을 하느냐? 결국 쉽게 복제할 수 있기 때문이다.

세번째는 많이 들어본 이야기일수도 있지만 암묵지의 지식을 형식지화하는 것이다. 사람들은 지식과 경험을 가지고 있다. 그런데 그 경험은 그 사람의 뇌속에만 있다. 그래서 한때 이를 위하여 KM (Knowledge Management)라는 것도 등장을 했다. 그 사람이 가진 경험을 다른 사람에게 어떻게 전파할 수 있을까? 시스템화는 그 해답을 제공한다. 그 사람의 업무하는 모든 행위를 시스템에 기록할 수 있다면 쉽게 복제하여 다른 사람에게도 적용할 수 있다. 그리고 디지털화된 자료는 분석에 용이하다.

아날로그 방식으로는 분석에 시간이 많이 걸린다. 자료를 모아서 그것을 정리하고 분석하는 데 시간이 많이 걸리지만, 디지털화 된 정보는 복사, 가공이 빠르다.  분석이 되어야 개선이 되는데, 아날로그 방식에서는 분석자체에 오랜 시간이 걸리지만 디지털에서는 빠르게 분석이 되고 개선을 하기에 용이하다. 결국 가장 일 잘하는 사람의 방식을 디지털화 한 다음 분석하여 개선한 뒤 이를 디지털이 가진 속성인 복제를 통해서 무한 재생산한다면 모든 사람이, 업무가 개선된 방식을 적용하여 진행할 수 있다.

이런 이유로 디지털 트렌스포메이션을 진행하는 것이다. 남들이 한다고 무조건 따라하는 것이 아니라 왜 그것이 필요한지, 왜 하는지를 이해하고 그것이 나에게 적용될 필요가 있는지 한번 생각해보는 것이 필요하지 않을까?

경영에 대해 많은 정의들이 있다.

경영이란 결국  제한된 자원의 가용성을 최대한 활용하여 감내할 수 있는 위험내에서 이익을 극대화하는 것이라고 할 수 있다.

여기서 두가지 측면을 보자면

제한된 자원의 가용성을 최대화 하는 것은 비용/효율성 측면이다

어차피 기업이 쓸수 있는 자원은 한정되어 있다. 무한한 자원을 가지고 있다면 고민은 필요없다. 하지만 자원은 한정되어 있고 쓸수 있는 자원 역시 한정되어 있다.

비용의 제약이 있는 것이다. 주어진 비용내에서 효율을 극대화 하는 측면이 있다.

또 다른 측면은 감내할 수 있는 위험내에서 이익을 극대화하는 측면이다.

위험이 크면 이익이 크다는 High risk, high return 이라는 이야기를 잘 알고 있을 것이다. 위험이 작으면 이익이 작고 위험이 크면 얻을 수 있는 이익도 크다는 것은 잘알고 있다, 이 것에 예외가 존재하는 것인데 그것이 바로 독점시장이다.

독점시장은 위험이 낮으면서 이익이 높다. 그래서 기업의 입장에서는 가급적 독점시장을 가져가고 싶어한다. 소비자 입장에서는 피하고 싶지만...

PC 운영체계에 지배적인 마이크로소프트나 휴대폰 시장에 퀄컴이 대표적인 예로 볼수 있다. 독점적이기에 가격에 대한 결정권을 가지고 있고 위험이 낮으면서 막대한 이익을 얻을 수 있다.

하지만 기업에는 불행하게도 독점시장이 많이 존재하지 않다. 대부분은 경쟁시장이기에 위험과 이익이 비례하여 발생한다.

기업의 입장에서는 감내할 수 있는 위험내에서 이익을 극대화하기 위한 최적화를 시도한다. 위험 감수자 ( Risk Taker)는 감내할 수 있는 최고의 위험을 선택하더라도 더 많은 이익을 추구할 것이고, 위험회피자 ( Risk Avoider)는 위험을 낮추고 얻어지는 이익도 낮추는 것을 추구할 것이다.

이런 위험과 이익간의 최적화에 중요한 역할을 하는 것이 예측가능성이다.

예측가능성이 높으면 위험을 낮추면서도 이익을 높일 수가 있다.

예측가능성이 높다는 것은 그만큼 위험이 낮다는 이야기일수도 있다.

내일 일어날 일이 다 예상이 되고 사람들의 반응이 다 예상이 되는데 위험이 높을 수 있을까 ?

위험이 높다는 것은 그만큼 불확실성이 높다는 것으로 이야기 할 수 있다.

이런 이유로 기업들은 예측가능성을 높이기 위해 많은 노력을 한다.

하지만 이를 높일 수 없다는 위험을 주어진 것으로 보지 말고 관리하는 자세가 필요하다. 위험이란 것이 단지 주어진 것이라 받아들이거나 피하거나 양극단만 존재하는 것은 아니라 관리할 수 있다. ( Take <- Manage -> Avoide )

너무 극단적인 이분법은 경영에 가장 위험한 요소중 하나일 수 있다

어제 신문을 보다보니 교육과 관련되어 후보자들의 이야기들이 나와있었다. 사교육을 없애겠다. 서울대를 폐지하겠다. 무상교육을 하겠다....

문제를 어떻게 정의하느냐에 따라 해결책이 달라진다는 것은 다 아는 사실이다.

교육과 관련해서 과연 사람들은 문제를 어떻게 정의하고 있느냐의 문제이다.

학비가 많이드는 것이 문제로 정의하면 학비를 줄이는 방법을 선택할 것이고 대학의 계층화가 문제라면 계층을 없애는 방안을 만들면 된다.

그런데 중요한 것은 목적이 무엇이냐이다. 목적에 따라 문제정의와 해결책이 적당한 것이냐가 결정이 된다.

빨리가고 싶은데 오래 걸린다는 것을 문제를 정의했다고 치자. 그럼 비행기로 가면된다.  건강하게 목적지를 가고 싶다고 정의하면 걸어가면 된다.

그런데 목적지가 어디냐에 따라 답의 적절성이 달라진다. 빨리가고 싶은데 목적지가 옆집이다. 그럼 비행기로 가는 것은 말이 안된다.  건강하게 가고 싶어 걸어가는 것을 추천했는데 목적지가 미국이다. 그럼 미국까지 걸어가는 것은 말이 안된다.

즉 문제의 본질적인 목적이 없이 해결책을 이야기하는 것은 잘못되었다는 것이다.

교육에 대한 이야기들을 하는 데 교육의 목적이 무엇이고 그것을 어떻게 달성하겠다는 이야기는 별로 없다. 다 수단에 대한 문제와 해결책 뿐이다. 그 해결책이 과연 맞는 것인지는 판단할 수 없다. 목적에 따라 해결책의 적합성이 달라지게 되기 때문이다.

교육의 목표가 창의적 인재 육성이라고 한다면 지금의 시험방식은 잘못된 것이다.

4지선다, 5지 선다의 문제풀이로 창의적 인재 육성이 되지 않기 때문이다.

좋은 회사의 취직할 수 있는 인재 육성이라고 한다면 그에 맞는 제도로 바꾸면 된다. 대학은 연구중심으로 개편하면서 숫자를 지금의 10분의 1, 20분의 1로 줄이고, 전문대를 많이 만들어 기업이 원하는 교육을 시키고 기업이 일부 자금을 지원하는 형태로 하면 채용하는 기업의 요구도 들어주고, 채용하는 인력을 양성해주는 댓가로 지원금을 지불하고, 기업은 그 전문대에서 인력을 채용하면 된다. 취직이 아닌 연구에 전념하고자 하는 학생만 대학으로 가는 형태로 바꾸고 지금 대학에 지원하는 자금을 줄어든 대학의 연구자금으로 지원하면 등록금을 절반이하로 줄일수 있지 않을까? 해결방법은 많다 그 많은 해결책 중에 무엇이 최선인지는 목표/목적이 무엇인가에 따라 달라지는 것이지 절대적인 정답은 존재하지 않는다.

신문에 나온 교육 관련 의견을 보면 그냥 전시행정, 탁상행정의 연장이 아닌가 하는 생각이 든다. 대부분의 정책지원을 보면 질보다는 양을 추구하고 본질적인 해결보다는 겉으로 드러나는 현상을 고치려한다.

대표적인 것이 중소기업지원, 기업지원들이다.

중소기업을 지원해 강소기업으로 육성하겠다면 결과는 강소기업을 어떻게 지원해서 육성했는지 아니면 몇개의 중소기업을 강소기업으로 만들었는지를 가지고 평가해야 하지만 현실은 몇개 기업을 지원했는지에 더 촛점을 맞추고 있다. 물론 그 기간이 오래걸리기에 일년단위로 평가하기에는 적합하지 않아서 어쩔수 없다고 할 수 있겠지만 국가가 꼭 일년단위로 평가해야 하는 것은 아니지 않은가 ? 국가는 미래를 내다보고 장기적인 계획으로 진행할 수 있기 때문에 국가 정책이 기업과 다른 것이 아닐까?

100개 기업을 지원했다, 1000개 기업을 지원했다고 하는데 내용을 보면 해외마케팅에 500만원을 지원했다. 기술개발에 5천만원을 지원했다라는 식이다. 그리고는 공정성이니 객관성이니 흠 잡히지 않는 것에 더 주력을 한다. 그래서 한 기업에 충분히 지원하기 보다는 보다 많은 기업에 소액으로 지원하는데 열심이다. 흔히 이야기하는 눈치보기이고 남에게 책잡히지 않고 잡음없이 많은 기업을 지원했다는 생색내기 용이다.

공정성 물론 중요하다. 하지만 그 공정성과 잡음이라는 것을 무기로 무임승차하는 기업들도 많다. 그래서 나랏돈을 눈먼돈이라고 하는 지도 모른다.

문제의 본질을 파악하기 위해서는 목적. 목표에 대한 명확한 이해가 필요하고 그 목표를 달성하기 위한 과정에서의 문제인지 목표 자체의 문제인지를 파악해야 근본적인 해결책을 찾을 수가 있다.

이것은 기업에도 마찬가지로 적용된다. 기업이 고민하는 많은 문제들이 대부분은 문제를 잘못 정의해서 현상은 해결되지만 조만간 유사한 문제 혹은 다른 현상의 문제가 계속 발생하는 것이다. 

과연 무엇을 위한 것인가? 근본적인 본질에 대한 문제 재정의가 필요한 시점이 아닐까 싶다

부동산에 대한 관심들이 많다. 어찌보면 대한민국 최대의 재테크 수단이라고 봐도 무방할 듯싶다. 하지만 많은 부동산 자산관리는 수동적이다. 땅을, 건물을 사서는 오르기만 기다린다

부동산 자산을 분해해보면

부동산의 가치 = 토지의 가치 + 토지 위에 있는 건물/부속물의 가치로 볼 수 있다

예를 들어보면 토지위에 아무 것도 없다면 부동산의 가치는 토지의 가치와 같다

토지위에 본인이 사는 집을 지었다면 역시 토지의 가치와 비슷하거나 조금 더 쳐줄 수는 있다. 하지만 그 집에서 창출되는 현금수입이 없기에 토지의 가치와 동일하다고 봐도 무방하다. 특별히 집이 멋있게 지어져서 구매자가 그 집에 가치를 느끼지 않는 한은 말이다.

하지만 토지위에 다세대 주택을 짓게 되면 부동산의 가치는 올라간다. 다세대 주택에서 수입이 창출되기 때문이다. 그런 식으로 건물을 짓게 되면 가치는 더 올라간다. 창출되는 현금 수입이 더 커지기 때문에

이렇게 부동산의 자산가치는 토지의 가치와 토지 위에 있는 건축물/부속물이 창출하는 현금수입에 따라 가치가 결정된다. 하지만 대부분은 입지 좋은 곳에 사서 오르기 만을 기다리다가 오르면 팔고 수익 실현을 한다. 일부 의욕적인 분들은 개발을 해서 팔기도 하지만

대부분은 부동산이 오르면 매각하는 방식을 선택하지만 적극적인 부동산 자산관리는 현재의 부동산의 용도를 변경하거나 재개발, 리모델링 혹은 활용도 변경을 하는 것이다.

물론 이런 변경에는 법적인 행정적인 절차를 수반하기도 한다.

이런 적극적인 자산관리를 위해서는 많은 분야에 대한 지식이 필요하다.

우선 주변 상권/입지에 대한 분석을 해서 어떤 것이 좋을 지를 판단해야 하고, 임대전략도 세워야 하고, 법률적/세무적인 검토도 해야 하고, 공사를 관리도 해야하고, 필요한 자금을 조달도 해야하고….

최근에는 이런 적극적인 부동산 자산관리에 관심을 가지면서 이런 일을 해주는 회사들이 많아지고 있다. 부동산 자산관리 회사들이 그런 회사들인데 이런 가치 상숭을 위한 변경 뿐만 아니라 관리도 해준다. 건물을 가지고 있으면 그 건물을 제대로 관리하지 않으면 가치는 하락한다. 청소가 되어 있지 않고 엘리베이터가 작동하지 않는 빌딩이라고 한다면 누가 입주하겠는가? 입주자가 없으면 현금 수입이 감소하고 이는 빌딩의 가치 감소를 초래한다.

소극적인 부동산 자산관리에서 적극적인 부동산 자산관리로의 전환이 조만간 대한민국에도 올 것으로 본다. 그렇다면 CPM ( Certified Property Manager )에도 관심을 가져보는 것도 괜찮을 듯 하다.