오늘보다 나은 내일을 위하여

요즘 신문을 보면 온통 청년실업에 대한 이야기가 나온다. 기업이 더 뽑아야 한다느니, 돈을 보조해준다느니 하는 이야기가 나오는데 우리는 본질적인 부분을 살펴볼 필요가 있다. 왜 실업률이 줄지 않는가?

경제학에서 이야기하듯 수요과 공급에 있어서 공급이 넘치기 때문이다. 그럼 왜 공급이 넘치고 수요가 부족해지는가? 경제가 성장하지 못하기 때문이다.

여기까지는 너무나 당연한 이야기이다. 경제가 성장하면 실업률은 줄어든다. 그런데 경제가 예전처럼 높은 비율로 성장할 가능성이 있을까 ? 어렵다. 한국은 완만한 성장 혹은 정체단계로 들어섰다. 이것을 극복하려면 스타기업이 나오던지 스타 경제인이 나와서 경제를 활성화시키면서 성장율을 높여야 한다. 그런데 그건 어렵다.

왜냐면 한국사회는 평등병(?)에 걸려있다. 사촌이 땅을 사면 배가 아프고 옆에 사람이 돈을 많이 받으면 본인의 능력과는 상관없이 나는 왜 그렇게 안주냐고 소리치는데 그런 사람이 나올수가 있을까 ?

누구나 다 한번씩 들어본 이야기겠지만 미국은 상위 1%의 천재가 99%의 평범한 사람들을 먹여살린다고 한다. 한국은 그걸 인정하지 못한다. 모두가 나도 상위 1%이길 바라지 99%의 평범한 사람이길 원하지 않는다. 부모님들도 그렇게 생각을 해서 우리 자식만은 이라는 생각으로 다들 대학에 보낸다. 대학을 나온 인력은 많은데, 우리 경제는 그만큼의 인력을 수용할 만큼 성장하지 못하고 있다.

그럼 해결책은 없는가?  해결책을 구할려면 원인에 대한 정확한 이해가 필요하다.

가장 많이 이야기 되는 부분이 경제 성장율이다. 경제성장이 되지않으면 기본적은 채용인력풀이 커질수가 없다.

하지만 경제성장율이라는 것이 마음처럼 확확 늘어나지 않는다.

그렇다면 경제성장율만 마라보고 해결책을 찾을 수는 없다 그럼 경제성장율 외에는 방법이 없는 것일까 ?

두가지 측면에서 접근할 수 있겠다.

첫번째는 노동시장의 유연성이다.

고용의 탄력성이라는 측면에서 접근해볼 수 있다. 해고는 어려운 데 채용을 하기는 어렵다. 항상 채용과 해고는 같이 가게 된다. 채용을 하기 위해서는 일정 규모를 정리해야 한다. 주어진 Pool이 커지지 않는데 정리하지 않고 채용만 할 수는 없다. 해고가 어려워짐에 따라 채용도 어려워진다. 정부가 채용을 독려하고 장려금을 주지만 기업입장에서는 한번 채용하면 자르기가 어렵기에 채용하기가 어렵다. 일년치 연봉이 아닌 10년 20년치 연봉과 부대비용을 감안한 투자이기에 쉽게 사람을 채용하기가 어렵다. 왜냐하면 한번 뽑으면 자르기가 어렵기 때문이다. 정부에서 주는 지원금이라고 해봐야 얼마되지 않는데 기업의 입장에서는 10년 혹은 20년간의 임금에다가 부가적인 비용 ( 교육비, 사무실비용, 시스템비용…)을 감안하면 평균연봉을 5천만원 정도로 잡더라도 임건비 5억이상 부가적인 비용을 합치면 10억원 가량의 비용을 감수해야 한다. 잘 뽑아서 비용을 상쇄하는 효과를 내주면 다행이지만 잘못 뽑으면 10억원 이상의 비용을 날리는 상황이니 신중할 수 밖에 없다

따라서 가급적이면 정규직이 아닌 계약직으로 해결하려 하는 것이 당연한 것 아닌가? 이러다 보니 시장에서는 신입사원을 뽑아 교육을 시키고 양성하여 쓰기보다는 이미 검증된 경력사원을 데리고 오는 것을 선호하게 된다. 실패에 대한 비용을 최소화하고 싶은 것이다.

두번째는 개인주의 측면에서 접근할 수 있다.

예전에는 서로 조금씩 양보하고 희생을 했다. 그것이 반드시 좋다는 것은 아니다. 하지만 기업입장에서는 일이 없을 때 조금 더 인력을 보유하고 있더라도 일이 많으면 추가적인 비용을 들이지 않고 잔업도 하고 했다. 그런데 지금은 그렇지가 않다. 잔업을 하려면 잔업수당을 줘야한다. 안주면 바로 노동부에 신고해버린다. 기업입장에서는 buffer가 없다.

그림에서 보듯 기업도 최소 소요인원을 가져가고 필요할 때 계약직으로 채우길 원하지 일이 적을때 놀게 되는 인력을 계속 가져갈 이유가 사라지게 된다. 따라서 경제상황이 동일하더라도 과거에 비해 더 적은 인력을 정규직으로 가져가길 원하게 된다.

실업의 원인은 이외에도 다양하다. 하지만 경제성장율이 둔화된 상황에서 노동시장의 비탄력성이 노동인력의 효율적인 재배치를 막고 높은 청년실업을 야기한다는 사실을 부인할 수 는 없을 것이다

회계에서 비용을 구분하는 여러 측면중에 고정비와 변동비라는 개념이 있다, 변동비는 매출의 증가와 함께 증가하는 비용이고 고정비는 매출의 증가와 상관없이 고정된 비용이다. 사실 원재료비를 제외하고는 엄밀한 의미의 변동비는 없다. 대부분 일정부분은 고정비의 성격의 보이다가 어느 정도이상의 매출이 증가되면 변동비의 성격으로 바뀌는 것이 대부분이다.

중소기업이 경영에 어려움을 겪는 이유중에 하나는 고정비를 많이 가져가고 변동비를 조금 가져가기 때문이기도 하다. 고정비는 매출의 증가에 따라 증가하지 않는다. 고정비가 크면 다 아는 것처럼 매출의 증가에 따라 이익이 크게 증가한다. 하지만 고정비가 크면 회사가 힘들힘들 때 부담해야 하는 비용이 크다. 사무실 임대료라던지 직원의 인건비는 매출이 발생하지 않아도 부담해야 하는 비용이다.

인건비는 일정부분 고정비의 성격을 가지고 있다. 어느정도 이상의 매출이 발생할 경우에만 변동비 성격으로 전환이 된다. 잔업수당 같은 비용이 변동비이다.

회사가 어느 정도 규모에 이르러 안정적인 매출이 발생할 때까지는 변동비의 비중을 늘리고 고정비를 최소화해야 한다. 그래야 힘든 순간을 버틸수 있다.

큰사무실, 많은 직원… 다 좋다.

하지만 매출이 감소하는 경우에는 이런 것들을 유지하기 위해서 많은 비용이 든다. 매출이 감소한다고 함부로 직원을 자를수가 없다. 사무실도 갑자기 줄일수 없다. 왜냐하면 이전 비용이 들기에 사무실을 매출이 준다고 당장 옮기기도 어렵다. 그래서 기업들이 택하는 방법이 핵심인력 일부를 직원으로 가져가고 대부분을 아웃소싱 형태 혹은 계약 형태로 가져가는 것이 바람직하다.

왜냐하면 중소기업의 경우 시장 변동에 따라 쉽게 영향을 받기에 매출의 등락폭이 커질수 있기에 많은 고정비 요소를 가져가게 되면 힘든 상황에서 버티기가 힘든 것이 사실이다.

따라서 가급적이면 고정비 요소와 변동비 요소를 잘 살펴서 어느 정도 매출이 안정화되는 시점까지는 고정비를 가급적 줄이는 것이 바람직하다.

중소기업에서 고민하는 문제중 하나가 매출과 가격결정이다.

매출과 가격을 결정할 때 감안해야 할 것이 비용이다.

때론 원가가 얼마인지 정확하게 파악을 하지 못하고 가격을 결정하는 경우도 있다. 그래서 많이 팔았는데 오히려 적자더라 하는 경우를 가끔 볼수가 있다.,

원가를 파악하기 어려운 이유중에 하나는 간접비라는 것 때문이다. 이것을 어떻게 배부하느냐에 따라 원가가 정확할 수 있고 부정확할 수 있다.

이 간접비를 배부하는 일반적인 방법이 표준원가이다. 일정비율, 혹은 금액을 정해서 제품에 대한 직접비에다 추가하는 방식으로 계산을 한다. 이 표준원가를 결정할 때 중요한 것이 예상 매출(기준매출)이다. 얼마의 수량이 팔릴것을 예상하고 이 기준수량을 중심으로 간접비 배부 기준을 결정한다. 이 기준매출에 미달하면 배부가 적게 될 것이고, 이 기준매출을 능가하면 배부가 많이 되어 나중에 정산하면 수익이 달라지게 되는 것이다.

활동기준회계라는 것이 있지만 중소기업에서 그 방식을 도입하기에는 비용이 너무 많이 든다. 앞에서 언급하였듯이 정확성을 높이는데는 비용이 든다. 원가 계산에 정확성 역시 마찮가지이다. 정밀하게 계산하기 위해서는 그 만큼 많은 정보가 필요하고, 분석이 필요하다.

따라서 대략적인 정확성에 타협을 하게 된다. 그러기에 정확한 원가계산은 현실적으로 어렵고 대략적인 원가를 가져갈 수 밖에는 없다.

그럼 매출적인 측면에서 보도록 하자. 매출을 늘리기 위해서 마케팅을 하게 된다. 마케팅 역시 비용이다. 그런데 마케팅을 할 때는 전략이 중요하다. 어떤 제품에 마케팅 역량을 쏟을 것이고 어떤 제품을 주력으로 가져갈 것인가? 그리고 가격결정은 어떻게 할 것인가 ?

비용에는 직접비와 간접비가 있듯이 상품매출에도 회사 운영을 위한 상품과 수익을 내기 위한 상품으로 구분해서 생각하는 것은 어떨까?

운영을 위해서 필요한 상품은 많은 수익을 낼 필요가 없다. 대신 많은 수량을 판매해야 한다. 일정 수준을 계속 유지해줘야 회사가 운영되는 데 필요한 자금을 구할 수 있다. 직원 급여도 줘야하고, 원재료도 구입해야 하고… 기업은 일정 수준의 현금을 지속적으로 필요로 한다., 그 자금을 마련하기 위한 상품이 필요하다. 기업고객과 개인고객이 분리된 경우 기업고객 대상의 매출이 운영을 위한 매출이 된다. 저가 제품과 고가 제품이 존재하는 경우 저가 제품은 기업 유지를 위한 제품이 된다.

기업유지를 위한 제품의 특징은 저렴한 가격에 많은 판매가 발생하는 박리다매형 이다. 그리고 규모의 경제가 중요한 제품이다. 이런 제품의 역할은 기업이 운영되는데 필요한 최소한의 자금을 확보해주는 것이다. 그리고 일정수준을 유지해주면서 꾸준히 현금을 유입시켜 주는 제품이어야 한다. 그리고 간접비 배부를 흡수해줄 수 있어야 한다.

반면에 수익을 내주는 제품은 제품의 매출이 불규칙적일 수 있다. 흔히 이야기하는 출렁임이 존재한다는 것이다. 하지만 기업유지를 위한 제품에서 일정현금이 확보되기에 수익을 내는 제품의 출렁임은 기업에 위험을 많이 제거해주게 된다. 수익을 위한 제품은 고가제품에 마진율이 높은 것이 특징이다. 주로 개인고객을 대상으로 하는 경우가 많고 대량거래 보다는 소량 거래가 발생한다.

예를 들면 극장에 가면 입장권이 있고 매점 매출이 있다. 극장의 입장수입은 이익을 내기 위한 매출이기 보다는 유지를 위한 매출이다. 많은 입장객이 들면 수익이 나겠지만 주 목적은 극장유지를 위한 측면이 강하다. 따라서 많은 입장객을 유인하기 위해 할인도 하도 여러가지 프로모션도 한다. 그럼 극장의 수익은 어디서 나오는가? 바로 매점수입이다. 매점 수입은 이익을 내기 위한 매출이다. 극장유지와 관련된 임대료, 직원인건비 등을 입장료에서 다 커버를 해주기에 매점 수입은 이익과 직결된다.

중소기업에서 겪는 착각중에 하나는 모든제품이 수익을 내기를 원한다. 그런 관점에서 접근하면 전략을 짜기도 어렵고 제한된 자원을 활용하기도 어렵다. 선택과 집중이라는 기본원칙을 생각해보자. 수량에 집중하는 전략과 이익에 집중하는 전략은 다르다. 제품별로 정확한 포지션에 따른 전략이 없이는 이도저도 아닌 어중간한 전략밖에는 나오지 않는다.

따라서 기업유지를 위한 제품/매출과 수익을 내기 위한 제품/매출을 구분하여 접근한다면 전략을 수립하고 제한된 자원을 활용하기가 용이할 수 있다.

직장에서 사원때 잘하던 직원이 과장이 되어 일을 잘 못하거나, 과장때 일을 잘하던 직원이 부장으로 승진해서 일을 잘 못하는 것을 볼수 있다. 그것은 각각의 역할이 다르기 때문이다. 과장에서의 역할과 부장으로서 요구되어지는 역할이 다른데, 이 변화를 잘 받아들이고 적응하지 못하면 과거 일하는 습관과 방식으로 일하게 되어 새로운 역할을 잘 수행하지 못하게 된다.

우리가 흔하게 듣는 것이 리더십교육 혹은 리더십 역량이라는 것이 있다. 오늘은 이 리더십에 대해서 알아보도록 하자.

리더십을 이야기할 때 흔히 같이 언급되는 것이 매니지먼트이다.

매니저와 리더의 차이는 무엇일까? 한국에서는 이 두가지가 혼재되어 이야기되어 지지만 서양ㅇ에서는 이 두가지는 구분이 된다. PwC 컨설팅, IBM에서 리더십 교육을 가면 보여주는 그림이 있다.

리더와 매니저의 역할을 이야기할 때 등장하는 그림이다.

리더와 매니저의 차이는 주 역할이  Direction ( 방향 )과 통제 ( Control)의 차이이다.

리더는 배의 방향을 설정하는 역할을 수행한다. 방향을 설정하고 기준을 수립한다.

매니저는 그 기준으로부터 벋어나지 않게 통제하는 역할을 한다. Control을 할 때 가장 중요한것은 기준이다. 기준이 있어야 Control( 통제) 를 한다. 이 기준을 누가 만드는가 ?

리더가 만든다. 리더는 설정된 방향을 향해 갈 수 있도록 기준을 수립한다.

흔히 리더는 방향을 설정하는 것을 이야기하지만 단순히 방향을 설정하는 것으로 끝나지 않는다. 방향을 설정하고 직원들이 그 방향으로 가는 데 필요한 기준을 수립하고, 그 방향으로 가게끔 동기부여를 책임진다.

매니저는 리더가 설정한 방향과 기준을 중심으로 벗어나지 않도록 통제하고 관리한다.

즉 리더가 설정한 방향과 기준을 중심으로 오차범위 밖으로 벗어나지 않도록 통제하는 역할이 매니저의 역할이다. 그래서 리더는 Effective ( 효과 ) 요소가 중요하고 매니저는 Efficient ( 효율 ) 요소가 중요하다. 

10개의 목표가 있는데 어느 목표가 효과가 가장 큰지를 찾는 것이 리더의 역할이라면, 매니저는 그 목표에 도착하기 위해서 얼마나 효율적으로 자원을 관리하고 통제하는지에 초점을 맞추게 된다. 평가도 이에 맞추어서 하면 된다.

그런데 누구는 100%리더의 역할을 수행하고 누구는 100% 매니저의 역할을 수행하는 것은 아니다. 일정부분 리더의 역할을, 일정부분은 매니저의 역할을 수행해야 한다.

우리가 알듯이 과장급은 매니저의 역할이 크다 그리고 올라갈수록 리더의 역할이 커진다.

예를 들어 과장이 전문적인 업무수행 50% 매니저의 역할 40%, 리더의 역할 10%라고 한다면, 부장은 전문적인 업무수행 30%, 매니저의 역할 30%, 리더의 역할 40%를 수행하고, 이사는 전문적인 업무수행 매니저의 역할 20%, 매니저의 역할  30%, 리더의 역할 50% 라는 식으로 그 역할의 비중이 변하게 된다. 이 비중은 회사에 따라 업무에 따라 차이가 난다.

예를 들어 영업부서의 경우 매니저의 역할 보다는 리더의 역할을 더 필요로 한다. 따라서 과장이더라도 다른부서에 비해 리더의 역할 비중이 높고, 매니저 역할 비중이 높을 수 있다. 하지만 자금부서나 회계부서의 경우는 부서의 성격이 통제 (Control) 적 요소가 많기에 부장이더라도 다른 부서에 비해 매니저의 역할 비중이 높고, 리더의 역할비중이 낮을 수 있다.

과장때 일을 잘하는 직원이 부장으로 승진해서 일을 못하는 이유는 이런 역할 변화를 이해하지 못하기 때문이다. 부장이 되어서도 아직 과장때 혹은 차장때 하던 전문적 직무를 잡고 일하느라 관리를 잘 못하는 모습을 볼수 있다. 그 일을 잘알고, 편하기 때문에 그일을 아랫사람에게 시키지 못하고 본인이 하는 것이다. 관리는 아직 어색해서 그런 부분의 업무를 하기 불편할 수 있다.

한국에는 아직 전문직 ( Specialist)을 위한 경력이 없다. 외국의 경우에는 프로그래머가 이사가 되기도 한다. 관리형 이사가 아닌 프로그램을 짜는 이사를 말한다. 즉 전문적인 지식을 가지고 그 일을 하는 그런 전문직 (  Specialist)을 위한 커리어패스 (경력과정)이 없다

그래서 승진할수록 다 관리/영업비중이 높아지는 일반 관리직으로 가게 된다.

처음 컨설팅을 할 때 미국에서 나이 지긋한 분이 오셨다. 이사급 해당되는 분인데 그분은 관리를 하지 않고 프로그램을 짜는 전문직 경력을 밟고 계셨다. 부럽기도 했다. 나이 들어 전문적인 지식을 살리는 그런 일이 가능하구나 라고 생각을 했는데 한국에서는 그게 참 어렵다. 일부 연구직을 제외하고는 대부분이 승진할수록 전문적인 업무수행보다는 관리 역할로 빠지게 된다.

한국에서는 이런 전문직 ( Specialist ) 경력이 잘 없기 때문에 대부분의 사람들이 .리더와 매니저의역할을 잘 이해하고, 역할 변화에 대해 이해한다면 보다 잘 적응할 수 있고, 사람을 관리할 수 있을 것이라 생각한다

중소기업이 창업을 한 후 시간이 흐르면서 조금씩 성장을 한다. 그러면 대표님들이 이야기하시는 어려움중의 하나가 회사가 운영되는 것이 잘 보이지가 않는다는 것이다.

대부분의 대표님들이 창업할 때 적은 인원으로 시작을 해서 회사가 성장하면서 하나 둘 사람을 뽑아서 운영을 하시다가 대략 매출 100억 근방이 되시면 조직관리에 어려움을 겪는다. 이건 대표님이 잘못해서도 아니고 대부분의 중소기업이 겪는 문제이기도 하다. 왜 그정도가 되면 어려움을 겪을까? 대부분의 사람들이 성장통이라고 이야기하지만 왜 하필 그정도 규모가 되면 다 겪게 되는 것일까?

이 문제에 대해 오래 고민을 했지만 사실 마땅한 답을 찾지 못했다. 그러다 문득 군대를 생각했다. 경영학의 많은 부분들은 군대와 전쟁에서 비롯되었다. 물류나 전략, 조직운영등 군대에서 비롯되거나 연구되어 민간으로 넘어온 것들이 많이 있다.

군 조직을 보면 분대, 소대, 중대, 대대 형태로 되어 있다.

분대는 10명으로 구성이 되고 2개 분대가 1개 소대를 이룬다. 그리고 4개 소대가 한 개의 중대를 구성한다. 그런데 재미있는 것이 중대까지는 조직이 확정적인데 중대 위의 조직인 대대부터는 유연성이 있다. 대대는 2개이상의 중대로 구성이 된다. 2개,3개,4개가 다 가능한다

1개 소대는 21명, 중대는 본부소대와 3~4개의 중대로 구성이 되기에 대략 85명 정도로 본다.

즉 중대규모가 최대치이고, 이 이후에는 융통성을 가진 다른 형태의 조직이 구성이 된다는 생각이 들었다. 초직체계의 변화가 오는 것이다.

재미 있는 것이 중소기업의 매출 100억 정도 될때의 종업원수를 보면 대략 80~90명 정도이다.

결국 80~90명 정도의 조직이 넘어가면 다른 형태의 조직으로 변화되는 것이라고 생각을 했다.

제조기업의 경우 인당 매출이 1억~1억5천만원이기에 80명 정도면 80~120억정도의 매출이 발생하는 시기이다. 아마 그래서 100억 내외의 매출이 되는 시점에 조직원들이 80명을 넘어가면서

기존의 조직구조와는 다른 조직체계의 변화가 필요한 시점이 되는 것이 아닐까 하고 해석을 하고 있다.

어찌되었건 이 시점이 되면 대표님들이 대부분 조직이, 일하는 사람들이 잘 파악이 안된다라는 이야기를 하신다. 그전에는 누가 뭐하는 지 다 파악이 되었는데, 이 시점이 되면 누가 뭘하는 지 잘 파악이 안되는 것이다. 맞는 말이다. 그전에는 매출을 위해 영업을 해야되는 부분과 내부관리를 위한 부분을 함께 진행할 수 있는 규모지만 매출이 늘어날수록 영업을 위해 필요한 시간이 증가한다. 따라서 조직을 관리하는데 쓸수 있는 시간이 줄어드는 것이다. 매출이 늘어남에 따라 조직의 인원이 늘어나고 이들을 관리하기 위해 더 많은 시간을 써야 하는데 정작 매출의 증가로 인해 영업에 쓰는 시간도 많아지게 되면서 관리에 쓰는 시간을 줄일수 밖에 없다. 이 시점이 되면 역할의 전문화를 요구받게 된다. 조직도 체계를 필요로 하게 된다. 전처럼 이일도 하고 저일도 하는 형태의 직원들이 점차 자기의 역할을 수행하고 다른 사람과 역할 분담을 하게되어 분업화/전문화로 변하게 되는 것이다.

성장통이라는 것이 결코 대표님만이 겪는 어려움이 아니고 대부분의 중소기업이 겪는 어려움이고 그 규모가 100억 남짓에서 오는 것 또한 자언스러운 현상이니 너무 걱정하지 마시길 바란다.

연말이 되면 내년도 사업계획을 수립한다. 매출계획도 짜고 비용계획도 짜고, 투자계획도 작성하고 여러가지 계획들을 수립한다. 이 계획이 완벽하다면 얼마나 좋을까? 그런데 현실은 그렇지 않다. 많은 정보도 수집하고 분석도 해서 계획을 수립하지만 100% 정확하지는 않다. 다음분기 계획, 다음달 계획… 열심히 준비해서 수립한다. 예측가능성을 높이기 위해서 다양한 분석도 하고, 분석할 수 있는 시스템도 도입한다. 예측이 가능하면 대응할 수 있는 시간도 생기고 다양한 옵션도 생긴다. 그래서 기업은 필사적으로 예측가능성을 높이기 위해서 노력을 한다.

기업이 계획을 세우는 가장 큰 이유는 관리 때문이다. 관리하고 통제하기 위해서는 기준이 필요하다. 기준이 없는데 관리하고 통제할 수 있을까?

이런 관리 측면에서 중요한 요소는 예측가능성이다. 예측이 가능해야 기준을 수립하고 관리를 할 수 있기 때문이다. 예를 들어 내일 무슨 일이 일어날지 전혀 모른다면 현재만 관리할 수 있다. 지금 이 순간만 관리할 수 있다면 관리가 제대로 될 수가 없다. 그런 측면에서 예측가능성이라는 것은 중요하다. 특히나 중소기업은 대기업에 비하여 정보력과 자금력이 부족하기에 예측가능성이라는 것이 중요한 요소중에 하나이다.

재미있는 것은 예측가능성은 비용과 연결되어 있다. 예측가능성을 높이기 위해서 정보를 수집하고 가공하고 분석하는 행위는 비용을 수반한다. 예측가능성을 높이기 위한 노력은 결국 비용이 들어간다는 것이고 이 비용은 균등하게 들어가지 않는다는 것이 문제이다

예를 들어 50%의 정확성을 55%로 올리는 데 들어가는 비용과 90%의 정확성을 95%로 올리는 데 들어가는 비용은 차이가 난다. 즉 1%의 정확성을 높이기 위해 들어가는 비용은 정확성이 높을수록 많이 들어간다는 것이다.

결국 기업들은 에측가능성을 높이기 위한 노력을 하지만 이 예측가능성이 높다고 무조건 좋은 것은 아니라는 것이다. 왜냐면 비용이 들어가기 때문이다. 앞서 적합성이라는 것을 이야기 했지만 예측가능성을 이야기할 때는 적정성이라는 것을 염두에 두어야 한다.

그 정확성을 높이는데 들어가는 비용보다 높임으로써 얻어지는 효익이 작다면 멈추어야 한다. 그런데 이게 쉽지가 않다. 왜냐면 효익이라는 것과 비용이라는 것이 잘 측정이 되지 않는다. 눈에 보이는 비용과 이익은 측정이 되지 않지만 눈에 보이지 않는 기회비용같은 것들이 많이 있기 때문이다.

대기업은 예측가능성이 높아짐으로써 얻어지는 효익이 크기에 더 높은 예측 가능성을 가져가기 위해서 투자하는 것이 맞을 수 있다. 100억을 투자해서 1000억원의 효과가 있다면 투자해야하는 것이 맞다. 하지만 중소기업은 다른 이야기이다. 예측가능성을 10% 올려서 매출이 50% 늘어난다고 하자. 그런데 10% 올리는데 10억원이 들어간다고 하자. 과연 투자하는 것이 맞는가?

매출이 100억원이면 투자하는 것이 맞을까? 매출이 50억원이면 투자하는 것이 맞을까? 어느 정도의 매출을 보유한 기업이 투자하는 것이 맞을까?

매출 100억원에서 50% 늘어가면 150억원인데 그럼 10억원을 투자하는 것이 맞을까?

맞을 수도 있고 틀릴수도 있다. 50억원의 매출이 늘어나지만 이익은 5억원일 수도 있고 5천만원일수도 있다. 그래도 5~10년이면 그 이상의 이익을 창출하지 않느냐고 이야기할 수 있지만. 투자가 이루어지고 유지하기 위해서도 또 비용이 들어간다. 투자비만 생각하지 그것을 유지하기 위해서 들어가는 비용은 생각하지 않는 경우가 많다. 이 경우에도 눈에 보이지 않는 비용들이 많이 있다. 직원들이 쓰는 시간은 대부분 공짜라고 생각하지만 실제 공짜가 아니다. 기회비용들이 있기 때문이다.

결국 중소기업에서는 이런 예측가능성을 높이기 위한 노력을 해야하지만 적정 수준에서 멈추어야 한다. 들어가는 비용을 감안하여 적정수준의 예측가능성을 가져가야지 무리하게 높은 수준을 가져가려 하면 오히려 기업의 성장에 걸림돌이 될 수 있다.

IT 비용에 대한 투자를 결정할 때도 이런 측면에서 생각해보았으면 한다.

중소기업을 운영하거나 관리하시는 분들이 부딪히는 문제가 있다.

내가 내린 의사결정이 과연 맞는 정답인가 하는 것이다. 컨설팅을 하다보면 가끔 그런 고민을 이야기하시면서 어떤게 정답인지 제게 물으시는 분들이 있다.

정답은 저도 모른다가 정답이다. 왜냐면 정답은 존재하지 않기 때문이다.

내가 내린 의사결정이 과연 정답일까? 지금 하는 것을 조금 더 완벽하게 하면 좋지 않을까? 그런데 정확성이나 완결성은 비용을 수반한다. 그리고 그 비용은 수준이 높아질수록 늘어나는 폭이 커진다

예를 들어보자.

50%의 정확성을 51%로 올리는 데 들어가는 비용과 90%의 정확성을 91%로 올리는 데 들어가는 비용은 같지않다. 수준이 높아질수록 비용이 더 커진다는 것이다.여기서 적정수준의 문제가 발생한다. 의사결절도 마찬가지이다

의사결정이 정확하면 좋겠지만 정확함에는 비용이 들어간다. 흔히 생각하는 눈에 보이는 비용 뿐만 아니라 눈에 보이지 않는 시간 등의 비용이 들어간다. 따라서 어느 수준이 적정한 수준인지 파악하는 것이 중요하다

게다가 경영학 혹은 경제학의 모든 이론은 인간은 이성적이고 합리적이라는 전제위에 만들어진 이론들이다., 그런데 인간은 결코 이성적이거나 합리적이지 않다. 전제가 무너지면 이론도 무너진다.

전 그분들에게 정답을 찾지말라고 이야기 드린다. 정답보다는 적합한 답을 찾으시라고 이야기드린다. 정답에 너무 얽매이면 일이 힘들어지고 두려워진다.

창조적인 해답을 이야기할 때 잘 사용하는 예가 있다. 바로 나사의 필기구 이야기이다.

아시는 분들도 많이 계시겠지만 그 이야기를 한번 해보자

소련이 우주선을 쏘아 올리면서 달에 인간을 누가 먼저 보내는지에 대한 경쟁이 붙었다. 

미국이 많은 준비를 하는 과정에서 한가지 어려운 문제에 봉착을 했다. 바로 필기구 문제이다. 무중력상태에서 기존의 만년필, 볼펜이 종이위에 잘 써지지가 않는 문제가 발생을 했다. 미국은 필기구회사에 우주에서 사용할 수 있는 펜 제작을 의뢰하고 피셔사에서는 개발에 착수하여 드디어 지금 수성볼펜이라는 무중력상태에서 써지는 펜을 개발합니다. 그리고 개당 30불에 나사에 납품을 합니다.. 반면에 소련은 ?

소련은 연필을 사용함으로써 이문제를 해결하였습니다.

여기까지 이야기를 듣고 보면 소련의 승리입니다. 미국은 많은 돈을 들여서 펜을 개발하였지만 소련은 연필이라는 단순한 필기구로서 문제를 해결하였습니다.

하지만 여기까지 아시는 분들은 그 뒷이야기에 주목할 필요가 있습니다.

나중에 연필은 부러진 심이 떠다니면서 문제를 야기하였고 소련도 결국 피셔가 개발한 수성볼펜을 사용하게 됩니다. 그럼 피셔사는 어떻게 되었을까요? 막대한 개발비용을 투입했지만 수성볼펜에 대한 특허를 가짐으로써 많은 돈을 벌게 되었습니다.

이제와 돌이켜 보면 연구비를 투자해서 수성볼펜을 개발한 것이 정답일 수 있다. 하지만 그것은 결과를 알고 난 뒤의 이야기일 뿐이다. 연구결과 실패하였다면 어떻게 되었을까?

성공을 하더라도 상업화라는 긴 시간을 버틸수 없었다면 어떻게 되었을까?

주어진 예산과 시간을 감안한다면 연필이 정답이였을수도 있다.

의사결정에는 많은 “만약에…” 라는  가정을 생각한다. 만약에 라는 가정을 생각해볼 필요는 있다. 하지만 결과를 알지 못하는 과정에서 정답을 찾는다는 것은 매우 힘들고 시간과 비용을 소모한다.

따라서 정답을 찾으려는 노력을 줄이고 현재 적합한 답을 찾으려고 하는 것이 보다 현실적이라고 이야기할 수 있다.

중소기업은 대기업과 다르다. 경영학의 많은 이론과 경제학의 많은 이론들이 대기업처럼 중소기업에 적용되지 않는다. 설령 정답을 찾더라고 그것을 실행할 체계가 부족하고 인적역량이 부족하고 자금이 부족할 수 있다.

그런데 굳이 정답을 찾으려고 많은 시간과 노력을 기울이는 것이 과연 맞는 것일까?