오늘보다 나은 내일을 위하여

컨설팅을 하다보면 좋은 재능을 가진 사람이지만, 재능을 못살리고 사라져가는 동료들을 가끔 본다.

때로는 재능은 없지만 묵묵히 열심히 하는 동료들도 보게된다.

오늘은 재능과 노력이라는 측면에서 이야기를 해보도록 하겠다.

노력과 재능 중 컨설턴트에게 어떤 것이 더 필요한가이다.

몇가지 사례를 이야기해보도록 하겠다.

스포츠는 가장 빠른 시간에 성과가 명확히 나오기에 스포츠에서 사례를 찾아본다.

우리가 좋아하는 프로스포츠를 보면 1군과 2군이 있다. 그 중에는 몇백억의 연봉을 받는 슈퍼스타들이 있고, 3천만원가량의 연봉을 받는 선수들도 있다. 그럼 몇백억을 받는 선수들은 몇 천만원 받는 선수들보다 더 노력을 한 것일까?

그렇지는 않다. 다 열심히 한다. 그러나 다 잘하지는 않는다. 열심히 하는 것과 잘하는 것은 다르다. 열심히는 노력만으로 가능하지만 잘하는 것은 노력과 재능 그리고 전략이 있어야 한다.

재능이 있으면 자만하기 쉽다. 우리는 천재선수라고 불리던 선수들이 성장하면서 평범한 선수로 사라지는 사례를 봐왔다. 그 들이 무엇을 잘못한 것일까?

그 들이 가진 재능으로 어린 시절 두각을 나타냈지만 이런 두각은 나태함과 자만심을 부른다. 조금만 해도 남들을 능가하니 굳이 열심히 할 필요성을 못 느끼게 된다. 이 고비를 넘겨야 하는데 사람이라는 존재가 천성적으로 귀찮음과 게으름을 가지고 있다. 이것을 극복하지 못하고 안주하게 된다.

그러고보니 승진과 관련해서 재미있는 이론이 경영학에 있다.

사람은 무능해지는 순간까지 승진한다는 이론이다. 사원으로 들어와 두각을 나타내면 대리로 승진하고 대리에서 성과를 내면 다시 과장으로 승진하고 하지만 과장에서 성과를 내지 못하면 과장으로 머무르기에 무능해지는 지점까지 승진한다는 이론으로 결국 회사는 무능한 사람들로 채워진다는 이론인데, 이 이론을 그냥 들으면 아 그럴수도 있겠구나 생각을 하겠지만 자세히 분석하면 이 이론이 갖는 모순이 하나 있다. 역할이 바뀐다는 것에 대한 고려가 미흡하다는 것이다.

사원이 해야하는 역할과 과장이 해야 하는 역할은 다르다. 사원은 본인이 맡은 일을 잘하면 되고, 과장이 되면 밑에 직원들을 잘 다독여 주어진 목표를 달성해야 하고 부장은 팀들을 유기적으로 조율하면서 목표를 달성한다. 즉 역할의 변화에 따라 새로운 역량을 받아들이고 쌓아야 하는데 이 것을 멈추는 지점까지 승진한다고 보는 것이 합당하다. 새로운 역할에 필요한 역량을 갖추는데 실패하면 그 지점에서 승진이 멈추는 것이다.

다시 본론으로 돌아가자.

재능만으로 성공할 수 있을까? 그럴수도 있다. 개인 독자적으로 하는 일에 있어서는 재능만으로도 성공할 수 있다.

하지만 팀으로 하는 일이나 분야에 있어서는 재능만으로 어렵다. 다른 사람과 함께 성과를 내야하기에 본인의 재능만으로는 극복할 수 없게 된다. 타인과의 관계에 대해서는 다음 기회에 설명하기로 하겠다.

그럼 재능과 노력이라는 것만으로 일을 잘할 수 있을까?

그렇지 않다. 우리가 일머리라고 이야기하기도 하는데 일하는 방식에 대한 고려가 필요하다.

힘이 장사인 사람이 도끼를 들고 나무를 자른다. 힘이 장사라는 재능도 있고, 열심히 도끼질도 한다고 많은 나무를 자를 수 있을까? 도끼하는 도구가 등장하고 나무를 어떻게 자르는 것이 효율적인지에 대한 전략이 필요하다. 날까로운 도끼에 있으면 같은 힘으로 더 많은 나무를 자를 수 있을 것이다. 나무를 다 자르는 것이 아니라 일정 부분 자르고 밀면 나무의 무게로 부러지게 되어 나무를 자르는 수고를 덜 수도 있다. 어떻게 일을 할 것인지에 대한 전략과 적절한 도구를 가지면 재능과 노력이 더 빛을 발하게 된다.

컨설턴트에게 있어서 도구는 방법론, 분석툴, 프레임 등이 되겠고, 일에 대한 전략은 Approach가 되겠다.

그리고 본인의 재능/역량과 노력이라는 요소가 결합되어야 결국 성과가 나는 것이다.

어느 한가지만으로 되는 것이 아니다.

왜냐하면 컨설팅은 개인플레이가 아니라 앞서 언급했듯이 팀플레이이기 때문이기도 하지만,

성과는 어느 한가지로만 결정되지 않기 때문이다.

따라서 재능이 중요하냐, 노력이 중요하냐 하는 논쟁은 어떻게 보면 무의미하다.

내가 할 수 있는 이야기는 성과를 내기 위하여 필요한 것은 다 중요하다는 것이다

컨설턴트가 되고 싶어하는 사람들이 있다. 그들의 눈에는 컨설턴트는 멋있고 우아한 모습으로 보인다. 그러나 실제 컨설턴트가 되고 나면 자신이 꿈꿔왔던 모습과 다른 모습을 발견하게 된다. 여러가지 이유가 있지만 그 중에 하나는 꿈을 꾸면서 꿈을 이루기 위한 노력은 잘 하지 않는다.

여기서 노력하지 않는다는 말에 대해서는 여러 평가가 있을 수 있다. 본인은 노력한다고 이야기할 수 도 있겠지만 내가 보기에는 그 노력이 잘못되 노력이거나 충분하지 않다.

자 그럼 컨설턴트가 되려면 어떤 역량을 갖추어야 할까?

크게 이야기하면 Teamwork과 Leadership이 중요한 역량이다. 그리고 세번째로 Stewardship을 이야기한다. 좀더 세부적으로 이야기하면 leadership은 Thought Leadership과 사람에 대한 leadership으로 구분될 수 있다.

우선 leadership에 대해서 이야기해보자.

컨설팅을 하려면 알아야한다. 내용에 대한 파악과 트렌드에 대한 파악 등 지식과 경험이 있어야 한다.  우리는 일을 하다가 보면 Thought Leadership 이라는 용어를 접할 일이 있다. Thought Leadership은 말그대로 앞선, 생각이나 사고가 앞선, 선도적인 과 같은 의미이다. 산업에 있어서, 기술에 있어서 선도적일 경우 Thought Leadership이 있다고 이야기한다. 컨설턴트에게도 이런 Thought Leadership이 필요하다. 이런 것 없이 어떻게 기업에 컨설팅을 해 줄수 있겠는가?

그럼 이런 Thought Leadership은 어떻게 만들어질까? 많은 지식과 오랜 경험을 통하여 만들어진다고 할 수 있다. 이제 막 컨설턴트가 되었는데 Thought Leadership을 가질 수 있을까 ? 아니면 가만히 있으면 저절로 만들어질까? 아니다 노력하고 경험해야 한다. 지속적으로 연구하고 공부하고 노력하면서 경험을 쌓아야 한다. 그런데 내가 본 컨설턴트의 90%는 이런 노력을 잘 하질 않는다. 그냥 프로젝트하면서 시키는 일만 하고, 따로 노력하지 않는 경우가 많다. 그리고는 난 일을 열심히 하는 데 뭐가 문제냐고 한다. 그걸로는 부족하다. 본인의 분석결과 와 제언/제안이 기업의 생사를 좌우할 수 있고, 직원들의 생계를 결정할 수 있다면 책임감을 가지고 더 노력해야 한다.

두번째 Leadership은 사람에 대한 leadership이다. 주변사람들을 이끌고, 밑에 직원을 이끄는 leadership이다. 이 leadership은 다들 알기에 굳이 더 이상 설명하지 않겠다. 그런데 사람에 대한 leadership 중에 간과되고 지나치는 것이 하나 있다. 바로 Self-leadership이다. 자신에 대한 leadership 이 리더십은 Motivation과 연결이 된다. 스스로에게 목표를 정하고 목표에 도달하기 위해 독려하고 자극하고 하는 동기부여가 바로 Self-leadership과 연결이 된다. Leadership을 이야기할 때 다들 이 self-leadership은 이야기하지 않는다. 하지만 이 Self-leadership은 중요하다

그 다음은 Teamwork이다. 다들 Teamwork에 대해서는 이야기 많이 들어보았을 것이다. 이 Teamwork이 왜 중요한지는 Thought Leadership과 연관이 있기 때문이다. 왜 컨설팅을 혼자하지 않고 Team을 이루어서 할까? 그냥 돈을 많이 받기 위해서?

컨설팅을 Team으로 진행하는 이유는 한명이 여러 분야의 전문가가 될 수 없기 때문이다. 한 분야의 Thought Leadership을 갖기도 어려운데, 여러 분야의 Thought Leadership을 기대할 수 없다. 그런데 기업이라는 것은 하나만 알아서는 제대로 된 컨설팅을 할 수 없다. 의사도 협진이라는 것을 한다. 여러 의사가 함께 진단하는 것이다. 기업은 이 사람을 진료하는 것보다 더 복잡하다. 수많은 사람들이 일을 하고 서로의 이해관계가 있고, 시장에 대한 대응이 필요하고 이러 다양한 분야를 진단해서 결론을 도출해야 하는데 이 여러 요소가 서로 유기적으로 연결되어 있다. 따라서 컨설팅을 할 때도 여러 분야의 전문가들이 함께 서로의 분야를 검토하고 의견을 교환하여 결론에 도출하는 것이 필요하다. 즉 컨설팅을 위해서는 Team 작업이 필수적이다. 물론 특정분야의 특정 주제를 진행할 때는 한명이 진행하는 경우도 있지만 그런 경우가 많지 않다.

그런데 이 Teamwork이라는 것이 참 재미있다. 정해진, 그러면서도 수동적이거나 변하지 않는 그런 것이 아니라 능동적이고, 가변적이라는 것이다. 즉 일을 진행하면서 역할이 수시로 변경될 수있고 역할이 커질 수도 있다. 보통 축구를 많이 예로 드는데, 축구를 시작하는 시점에는 Formation이 있다. 모두가 시작시점에는 자신의 위치와 역할이 정해져 있다. 하지만 휘슬을 불고 공이 움직이면서 이 위치와 역할이 계속 변한다. 속공을 할 때의 위치, 코너킥을 할 때의 위치와 역할, 수비를 할때의 위치와 역할이 계속 변한다. 이런 변화에 대응하기 위해서는 능동적이고 주체적인 자세가 필요하다. 즉 Self leadership이 필요한 것이다. 왜냐면 PM이 옆에서 계속 뭘 해야하는지, 어떻게 해야하는지를 알려주지 않는다. 상황에 따라 본인이 필요한 것을 진행해야 하는 것이다. 그래서 이 Teamwork이라는 것이 단지 협력만 의미하지는 않는다.

마지막이 Stewardship이다. Stewardship을 쉽게 이야기하기 위해서 스튜어디스를 예로 들어 설명하겠다. 스튜어디스는 서비스, 봉사하는 사람이다. 그래서 기내에서 고객의 요구에 대응해준다. 그런데 모든 요구를 다 들어주지 않는다. 정해진 규칙에 벗어나는 요구를 하면 “No”라고 거절 할 수도 있어야 하고, 때로는 상대방을 못하게 막기도 해야한다. 컨설턴트는 고객이 요구한다고 무조건 따르는 직업이 아니다. 때로는 고객이 잘못된 방향을 원하면 거절하거나 고객이 올바른 선택을 하도록 설득하고 바꾸는 작업도 해야한다. 컨설턴트는 고객의 성공을 도와주는 직업이지만 무조건 따르는 것이 아니다.

이 세가지를 보통 Consultant’s Behavior라고 한다. 내가 컨설턴트가 되던 시절에는 교육이라는 것을 많이 진행하였는데 어느 순간부터 사람을 교육시켜 일을 하게 하기 보다는 경험자를 뽑으면서 교육을 다 없애 버렸다. 안타까운 일이다.

컨설팅을 하다보면 자주 접하는 용어가 방법론이다. 방법론이란 간단히 말하면 일하는 방법, 절차,양식, 툴을 정리해 놓은 것이다, 그럼 왜 이 방법론이라는 것이 필요할까?

컨설팅이라는 것은 어떻게 보면 지식제품을 고객에게 제공한다. 이 제품은 공장에서 제품을 생산하듯 규격화되어 있지도 않고, 규격에 따라 조립하여 생산할 수도 없다. 사람의 판단과 사람의 능력에 의존하여 현재까지는 제공할 수 없다. 그런데 이 사람이라는 존재는 불확실하고 천차만별의 역량을 가지고 있다. 예를 들어 직장에서도 업무메뉴얼을 만들어 제공한다. 왜 업무메뉴얼을 만들고 업무 표준화를 진행하는 것일까? 그것은 일하는 사람의 편차를 줄이기 위해서 이다.

예전에 경영이라는 것은 예측가능성을 기반으로 관리하는 것이라고 이야기 한적이 있다.

컨설팅 서비스도 마찬가지이다. 경험많고 능력있는 사람이 들어가는 프로젝트와 그렇지 않은 사람이 들어가는 프로젝트는 서비스 품질에 있어서 차이가 생긴다. 이 차이를 줄이기 위해서 어떻게 해야할까?

바로 방법론을 만들어 서비스를 제공하는 모든 직원들이 그 표준화된 방법론에 따라 업무를 진행하면 제공되는 서비스 품질을 어느 정도 균일하게 만들수 있다. 물론 방법론을 따라한다고 100점짜리 결과가 나오지는 않는다. 하지만 80점은 나온다. 그 80점에 투입된 역량에 따라 80점이 될수도, 90점이 될수도 100점이 될수도 있다. 하지만 어떻게 해도 일단 80점은 확보하게 된다.

큰 컨설팅사는 수백명의 직원을 거느리고 있다. 글로벌 회사들은 전세계적으로 수십만명의 컨설컨트를 거느리고 있을 수 있다. 10개 프로젝트에서 수익이 나도 한 개 프로젝트가 잘못되면 그 수익이 다 없어질 수 도 있다. 이런 위험관리를 위해서는 일정 수준이상의 서비스 제공역량이 필요하다. 그리고 그 컨설턴트가 전부 역량있고 경험많은 사람들로만 구성되지도 않다. 그중에는 신입도 있고, 저연차의 컨설턴트도 있다. 이들에게도 일정 수준이상의 서비스 제공능력을 갖도록 하기 위해서는 업무 매뉴얼이 필수이다. 그래서 큰 설팅팅회사들은 자신들의 서비스 제공 경험을 표준화하여 다양한 방법론을 만들어서 직원들에게 제공하고 있다.

이런 방법론은 주제에 따라 다양하게 존재한다. 신사업을 위한 방법론, 서비스 운영효율화를 위한 방법론 등 주제에 맞춰 다양한 방법론이 존재한다.

최근에 많이 언급되는 디자인씽킹 방법론로 마찬가지지만 모든 방법론의 기본 컨셉은 비슷하다.

일단계로 문제를 정의하고, 2단계로 정의된 문제에 대한 원인, 동인을 분석하여 3단계로 이를 해결하기 위한 여러 대안을 도출하고 마지막으로 여러 대안을 검토하여 최선의 솔루션을 결정한다. 추가적으로 솔루션에 대한 실행방안을 상세화하는 단계가 추가되는 경우도 있지만 대부분은 최선의 솔루션 선정까지 진행하는 것이 일반적이다.